“灰犀牛” 一书翻来覆去讲了三件事：1、什么是 “灰犀牛”—— 必然会发生的，人人都能预见到的，后果会很严重的危机或问题；2、为什么这么明显的问题大家会无视，会任由它们发生；3、如何能避免 “灰犀牛” 发生。第一个观点的提出，吸引了包括我在内的很多读者。不是因为这个观点新颖，而是 “既然有人把这个问题摆到桌面上了，那说明他一定有解决办法了；即使没有有效的解决办法，他也一定有对这个问题现象的深刻挖掘与分析，能让读者从这些分析中自己找出适合自己的解决办法”。这是我们会去购买此书的绝大部分原因动机。但是很可惜，我们的作者在这个关键的两点上毫无建树。整本书像一个病人在疯语。他不断的举一堆例子告诉你：灰犀牛是存在的，你们要小心。OK！我相信你了，请告诉我们该怎么应对，怎么预防。Wucker：你们必须尽快预防，尽快准备，不能无视危机。我：那什么时间点该预防，我们该做多大程度的准备？Wucker：你们必须尽快预防，尽快准备，不能无视危机。看到问题了吗？对一个企业，或者一个专项问题的技术小组，类似：产品将进入市场衰退期；国家经济正在疲软；大气变化会导致恶性后果，等等这一类危机都非常清楚，也并没有视而不见。但是关键点不在它们会不会发生（必然发生嘛），而是什么时候发生，以及什么时间点开始实施应对策略才是决策者关心的要点。要知道对一个企业而言，关键时间做关键的事，该实施激进市场策略的时候决不能踩刹车，该应对市场衰退的时候绝不能贸然扩大生产规模。timing 是一切的关键点。无视这点一昧谈危机，仿佛企业，国家，各种机构，团体，随时随地都要握紧盾牌，夹紧大腿，紧张面对不知道何时才能发生的 “大概率危机”。所以，这本书的唯一价值，就是提醒你 “人固有一死”，然后，你自己看着办吧。

每日一书：《灰犀牛》。在每一个黑天鹅事件的背后，都潜藏着一个巨大的灰犀牛式危机。灰犀牛就是指概率极大、冲击力极强的风险：一个我们应该意识到的风险，就像是一头两吨重的犀牛，把牛角对准我们全速向我们攻击。而黑天鹅是指极其罕见，一旦发生影响极其巨大、完全颠覆长期历史经验而事前却根本无法预测的重大事件。黑天鹅和灰犀牛并不像定义那样完全割裂而是有紧密联系的。应对奔袭而来的为数众多的灰犀牛，我们需要有一个更好的思维方法：在灾难到来之前，建立一个行动框架，即承认灾难的存在、合理安排应急步骤和确立最终解决危机的具体方法。首先，我们需要把灰犀牛式危机同其他类似的危机区别开来，尤其是黑天鹅式危机。白天鹅式危机是高概率、影响小的事件，所以不值得我们过多的关注，我们应该把精力和时间用在应对灰犀牛式危机上。肥尾效应类事件和黑天鹅类事件是低概率、影响大的事件。因为这类事件都是发生概率极低的事件，而且其中的黑天鹅事件具有高度的不可预见性，因此，对这类事件的唯一处理办法就是必须建立一个通用的复原机制或结构：强大的基础、充足的储备、灵活的结构。有三个因素决定着预测的准确性。首先是心理因素，“归纳性的推理能力，发现各种类别的能力，开明的思想和研究与自己意见相悖的观点的习惯，而且尤其要有政治方面的知识”。其次是预测环境，包括概率推理方面的训练和关于逻辑依据的小组讨论。最后是勤奋努力，这也是最重要的因素；预测者对预测问题投入的时间和精力越多，其得到的结果就越准确。我们是如何从否认问题存在的阶段过渡到接受问题存在的阶段的呢？库伯勒 - 罗斯通过与临终者以及他们的家属进行交谈，逐渐相信，处理这种过渡的最好方式是让它自然而然地发生，而不是人为干预。“失败同胜利一样，可以撼动灵魂，释放荣耀。” 美国诗人埃德温・马卡姆（Edwin Markham）写道。事实上，打击可以帮助我们进一步看清问题，激发出人们的行动力。灰犀牛式危机的分类会是怎样的呢？这个分类将会有许多次级种属，每一级种属都会有大量与众不同的特征。危机一：人们广泛认可它的存在和危险性，而且很清楚解决方案是什么，但就是在谈及行动时心不在焉；危机二：是一种真正的危机，或者说是隐藏得更深的危机，是一种本质上的危机；危机三：人们广泛认识到它的存在，但是不知道该如何解决它，所有的解决方案看起来都不太合适；危机四：新出现的危机，它的存在让之前所有不可能的事情都成为可能；危机五：根本解除不了的危机，其所造成的损失是由于我们不肯放手那些不可能的事情或是过时的事情。一个物种所面临的生存威胁向我们表明：抵触否认情绪和假装的无知都会严重影响我们的行动力，同时很容易导致盲目宣称取得胜利，忘记危险就潜藏在身边。相关的政府机构在采取措施打击非法盗猎方面一直行动迟缓，究其原因，无非是腐败无能和盘根错节的利益纠葛。站在顺风处需要具备两个策略。第一，眼睛紧紧地盯着远方。这样，你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点地靠近的。第二，这个是最难做到的 —— 解决灰犀牛式危机，即妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题：导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程；保守的体制，妨碍决策者和企业领导做出正确的决定和采取正确的行动；我们低效的资源分配方式，短期内劳民伤财，但是从长期的角度看，也许能带来更大的收益。

别对显而易见的危险装瞎，要借着危机倒逼改革的窗口期，主动求变，把躲灾变成升级。认清现实：危机（灰犀牛）就在眼前，别骗自己。克服人性：别因为懒和怕，拖到不可收拾。转换思维：别光想着背锅，要想着怎么借机翻身。果断行动：趁乱局打破旧利益，建立新防线。1. 灰犀牛不是意外，而是我们选择视而不见的大概率危机。它不是黑天鹅那种随机事件，而是有明显预警信号、迟早会发生的风险，我们看见它，但假装没看见。灰犀牛不是啥天降横祸，而是咱们明明看见了，却硬装没看见的大麻烦。它不像黑天鹅那样突然冒出来，而是早有苗头、早晚要炸的雷，就搁那儿杵着呢，咱们就是懒得管。这就像高老松站在体重秤上，看着指针飙到 180 斤，肚子大得像扣了个锅。他明知道自己再这么吃下去肯定会三高、会脑梗，但还是安慰自己胖点有福气，然后顺手又点了一份炸鸡。泰坦尼克号。船员收到了好几次冰山警报，甚至亲眼看到了海面上的反光，但因为不想耽误航程、不想吓到乘客，愣是没减速、没转向，直到撞上才傻眼。2. 最大的危险不是危机本身，而是我们面对危机时的否认和拖延。抵触情绪让我们拒绝承认危险存在，得过且过让我们明知风险逼近却迟迟不行动。真要命的不是危机来了，而是咱们死活不认账、拖着不干活。一听到风险就捂耳朵：不可能！看着苗头不对就混日子再等等吧。结果小病拖成了绝症。就好比牙疼。刚开始只是个小黑点，高大松觉得忍忍就过去了；后来疼得睡不着，他想明天再说吧；最后脸都肿了，高大松还在找止痛药糊弄。结果小洞不补，大洞吃苦，最后只能拔牙。柯达胶卷。其实数码相机技术就是柯达自己发明的。管理层明明知道胶卷会被数码取代，但为了保住当时利润丰厚的胶卷生意，选择把技术雪藏，迟迟不转型，最后被自己发明的技术拍死在沙滩上。3. 把危机定义成机遇，而不是单纯的问题。人类认知倾向驱动我们对有利可图的事行动，如果不把危机转化成机会，我们很难真正动起来。别光想着这是摊上事了，得把它看成搞钱、升级的机会。人嘛，天生只对能捞着好处的事儿起劲。不把危机包装成机遇，谁愿意费那个劲去折腾？就像高小松现在的公司快倒闭了，如果他只觉得我完蛋了，要失业了，就只会焦虑。但如果高小松换个念头：正好逼我出去学个新技能，换个更有前途的行业，那不仅解决了失业危机，还顺便升职加薪了。2003 年非典（SARS）。当时大家都觉得这是一场毁灭性的灾难，很多实体店关门。但马云和刘强东看到了机遇，既然大家不敢出门逛街，那就得在网上买东西。于是淘宝和京东商城趁势崛起，把危机变成了中国电商腾飞的转折点。4. 灾后重建是建立防御体系的最佳时机，危机不可浪费。灾难打破政治惰性和利益固化的障碍，这时候推动变革成本最低，要趁机为未来埋下防御机制。大难不死，别光顾着修修补补，得趁机把护城河挖深了！平时谁都不想改，动谁的奶酪都不行。趁着刚遭完灾，大家都有紧迫感，这时候改革最容易，赶紧把防火墙给砌结实了。就好比房子失火了，墙皮都烧黑了。如果只是简单刷层白漆遮丑，下次电线短路还得着。正确的做法是趁着拆墙重修，直接把全屋电路换成防火的，加装烟雾报警器，顺便把逃生通道拓宽。2008 年金融危机后的美国银行业。危机前银行风控松散，为了赚钱啥贷款都敢放。危机爆发后，政府强力介入，出台了严厉的《多德 - 弗兰克法案》，强制银行提高准备金，建立严格的压力测试机制。正是借着灾后重建的东风，这些平时谁也不愿碰的硬骨头才被啃下来。总之，真正的危机管理，不是亡羊补牢，而是在灰犀牛冲过来之前，克服人性的侥幸与拖延，借势破局，将生存压力转化为自我革新的动力。