主编推荐语
《员工培训管理实务》为企业提供全面的培训体系，以战略为导向、绩效为目标，实现人力资本增值，推进企业变革。
内容简介
《华为公司基本法》中明确提出：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”如何增值人力资本？员工培训可以说是企业人力资本增值的主要手段。但是在很多公司，培训部门和培训工作几成鸡肋，在老板眼里是个花钱部门，在业务部门眼里是个边缘部门，在员工眼里是个可有可无的部门。员工培训到底怎么了？员工培训到底该如何搞？本书*一章明确提出，企业员工培训就是要解决问题，要做以战略为导向、以绩效为目标、与业务相结合的培训，坚决杜绝“为了培训而培训”。本书第二章到第四章，围绕ADDIE模型，系统阐述了从培训需求分析、到培训设计实施、再到培训效果评估的完整的培训体系。培训需求分析具有六种模型、七个方法、一个流程，是探究企业问题的有效手段；培训设计实施系统呈现了课程设计、课程开发、培训实施等各个环节的操作细节；培训效果评估秉承“以终为始”的原则，通过对照传统柯氏模型和全新柯氏模型，关注行为改变，关注业务结果。本书第五章到第九章，以独特而又实用的视角，分别阐述了新员工、管理人员、销售人员、研发人员以及企业内训师等关键职位的岗位培训实操。以企业文化为核心实施新员工入职培训，以胜任素质为基础实施管理人员领导力培训，以职业生涯为导向实施销售人员激励式培训，以创新发展为驱动实施研发人员技术培训，围绕内训师八大能力模型实现从新手到高手的修炼过程。第十章和第十一章分别阐述了“建构主义”和“行动学习”。建构主义是培训之魂，“教育不是灌输，而是点燃火焰”，建构主义正是点燃火焰的那根导火索。行动学习把实际问题的解决过程作为培训学习的方式，在行动中学习，在学习中行动，真正实现培训落地的知行合一。第十二章阐述“移动互联时代的微培训”。随着移动互联时代的到来，企业培训管理人员需要应用移动互联网的思维以及移动互联网的技术，采用微课实践、微信培训等多种形式，成为互联网培训的先行者和探索者。第十三章阐述“变革转型时期的企业大学”。企业大学是企业培训的一种先进教育模式，企业大学能够营造一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，也是推进企业变革的系统工具之一。本书创新采用“管理实务笔记+*佳实践案例”相结合的模式，带给读者系统的知识体系和鲜活的*佳实践，期望能对中小企业员工培训管理水平和实践创新形成管理标杆，起到借鉴作用。本书是“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书中的一本，“名企人力资源*佳管理实践”系列丛书是市面上*一套专注“*佳实践”的人力资源管理丛书，由上市公司和大中型企业、具有丰富一线实践经验的人力资源高管倾力编写，具有很强的实操性和指导性。本套丛书是专门针对企业各级管理人员和人力资源从业人员而作的实务操作手册，也可以作为企业培训师、管理咨询师和管理专业人员的参考用书。
目录
- 版权信息
- 序一实践的力量
- 序二从实践中来，到实践中去
- 第一章员工培训——如何才能发挥作用
- 1.1 员工培训——想说爱你不容易
- 1.1.1 员工培训几成“鸡肋”
- 1.1.2 员工培训到底怎么了
- 1.2 员工培训——就是要解决问题
- 1.2.1 培训即管理
- 1.2.2 员工培训，就是要解决问题
- 1.3 员工培训——要以战略为导向
- 1.3.1 企业战略
- 1.3.2 战略性培训
- 1.3.3 构建战略性培训体系的指导原则
- 1.3.4 战略性培训策略
- 1.4 员工培训——要以绩效为目标
- 1.4.1 关于绩效
- 1.4.2 培训的绩效是“变化”
- 1.4.3 以绩效为目标的培训体系
- 1.5 员工培训——要与业务相结合
- 1.5.1 培训计划要与业务计划一致
- 1.5.2 培训需求要紧贴业务需求
- 1.5.3 培训内容要聚焦业务需要
- 第二章 培训需求分析——探究企业问题
- 2.1 企业问题与培训需求分析
- 2.1.1 为什么要分析培训需求
- 2.1.2 培训需求产生的原因
- 2.1.3 企业战略与培训需求
- 2.2 培训需求分析的六种模型
- 2.2.1 Goldstein三层次模型
- 2.2.2 培训需求差距分析模型
- 2.2.3 前瞻性培训需求分析模型
- 2.2.4 以企业文化为基础的培训需求分析模型
- 2.2.5 基于胜任力的培训需求分析模型
- 2.2.6 以职业生涯为导向的培训需求分析模型
- 2.3 培训需求分析的七个方法
- 2.3.1 观察法
- 2.3.2 访谈法
- 2.3.3 问卷调查法
- 2.3.4 关键事件法
- 2.3.5 经验判断法
- 2.3.6 绩效分析法
- 2.3.7 头脑风暴法
- 2.4 培训需求分析的一般流程
- 2.4.1 把握企业概况和现行战略
- 2.4.2 向领导者了解对培训的期望
- 2.4.3 掌握企业人力资源政策
- 2.4.4 培训需求的细化
- 2.4.5 培训需求清单
- 2.4.6 可培训性分析
- 2.4.7 合理性分析
- 第三章培训设计实施——细节决定成败
- 3.1 ADDIE模型
- 3.2 课程设计步骤
- 3.2.1 明确课程任务
- 3.2.2 整体划分三个阶段
- 3.2.3 主要任务分解
- 3.2.4 最终子任务解决模式
- 3.3 课程开发过程
- 3.3.1 案例开发
- 3.3.2 多媒体课件开发
- 3.3.3 学习活动开发
- 3.3.4 培训师手册开发
- 3.3.5 学员手册开发
- 3.4 培训实施环节
- 3.4.1 培训时间的确定
- 3.4.2 培训场所的选择
- 3.4.3 培训课程的设置
- 3.4.4 培训讲师的选择
- 3.5 常用培训技术
- 3.5.1 讲授法
- 3.5.2 研讨法
- 3.5.3 师带徒培训法
- 3.5.4 工作轮换法
- 3.5.5 案例研究法
- 3.5.6 角色扮演法
- 3.5.7 企业教练技术
- 3.5.8 拓展训练法
- 第四章培训效果评估——以终为始见成效
- 4.1 培训评估三问
- 4.1.1 培训评估的意义何在
- 4.1.2 何时开始做培训评估
- 4.1.3 从何入手做培训评估
- 4.2 常用评估模型
- 4.2.1 柯氏四级评估模型
- 4.2.2 考夫曼五级评估模型
- 4.2.3 菲利普斯五级评估模型
- 4.2.4 CIRO评估模型
- 4.2.5 CIPP评估模型
- 4.3 柯氏模型新解
- 4.3.1 Level 1：学员反应评估
- 4.3.2 Level 2：学习评估
- 4.3.3 Level 3：行为改变评估
- 4.3.4 Level 4：业务结果评估
- 4.4 KBPMSM
- 4.4.1 承诺一起合作
- 4.4.2 考虑重要的陪审团问题
- 4.4.3 提炼培训期望，确定培训要达到的业务结果
- 4.4.4 确定关键行为和必需的驱动力
- 4.4.5 成功的必要条件
- 4.4.6 实施培训项目
- 4.4.7 期望值回报率
- 第五章新员工入职培训——以企业文化为核心
- 5.1 从局外人到企业人
- 5.1.1 新员工的心理特征
- 5.1.2 从“局外人”到“企业人”
- 5.1.3 入职培训，不可小视
- 5.2 以企业文化为核心
- 5.2.1 企业文化解析
- 5.2.2 围绕企业文化打造入职培训
- 5.3 入职培训管理实操
- 5.3.1 制订入职培训计划
- 5.3.2 设计入职培训课程
- 5.3.3 做好入职培训准备
- 5.3.4 选定入职培训讲师
- 5.3.5 选择入职培训方法
- 5.3.6 组织入职培训实施
- 5.3.7 评估入职培训效果
- 第六章管理人员培训——以胜任素质为基础
- 6.1 管理培训构建学习型组织
- 6.1.1 管理培训，造就核心力量
- 6.1.2 管理培训，构建学习型组织
- 6.2 基于胜任素质的管理培训
- 6.2.1 跟风炫酷型管理培训
- 6.2.2 分层分类型管理培训
- 6.2.3 基于胜任素质的管理培训
- 6.3 管理人员领导力模型构建
- 6.3.1 胜任素质与胜任素质模型
- 6.3.2 领导力模型构成
- 6.4 搭建领导力管理培训体系
- 6.4.1 管理培训需求分析
- 6.4.2 管理培训课程设计
- 6.4.3 管理培训课程体系
- 6.4.4 管理培训效果评估
- 第七章销售人员培训——以职业生涯为导向
- 7.1 无培训不销售
- 7.1.1 销售人员的特质
- 7.1.2 无培训，不销售
- 7.2 激励式销售培训体系
- 7.2.1 常见的销售培训体系介绍
- 7.2.2 激励式销售培训体系
- 7.3 销售人员的职业生涯
- 7.3.1 职业生涯发展理论
- 7.3.2 销售人员的职业生涯规划
- 7.3.3 销售人员的职业生涯与情绪表现
- 7.3.4 销售人员的职业规划与情绪管理
- 7.4 销售培训的管理实操
- 7.4.1 销售培训流程
- 7.4.2 销售培训课程设计
- 7.4.3 销售培训课程内容
- 7.4.4 销售培训方法
- 第八章研发人员培训——以创新发展为驱动
- 8.1 研发人员四大工作特征
- 8.1.1 研发人员是企业动力之源
- 8.1.2 研发人员四大工作特征
- 8.2 研发培训驱动企业创新
- 8.2.1 研发人员流失分析
- 8.2.2 研发培训的作用
- 8.3 研发人员培养“五力模型”
- 8.3.1 学习力
- 8.3.2 激励力
- 8.3.3 发展力
- 8.3.4 资格力
- 8.3.5 胜任力
- 第九章内训师的修炼——从新手到高手
- 9.1 内训师八大能力模型
- 9.1.1 让内训师闪亮登场
- 9.1.2 内训师八大能力模型
- 9.2 内训师的选拔与评估
- 9.2.1 内训师的选拔
- 9.2.2 内训师的评估
- 9.2.3 内训师的激励
- 9.3 内训师从新手到高手
- 9.3.1 如何缓解紧张情绪
- 9.3.2 好的开场是成功的一半
- 9.3.3 好的结尾是圆满的保证
- 9.3.4 如何做到轻松控场
- 9.3.5 如何调动学员的积极性
- 9.3.6 如何量身定制培训内容
- 9.3.7 优秀内训师的修炼
- 9.4 让领导者成为内训师
- 9.4.1 领导者担任内训师的价值
- 9.4.2 释放领导者的教学潜能
- 第十章建构主义——点燃学员的培训热情
- 10.1 建构主义——拨云见日
- 10.1.1 建构主义，拨云见日
- 10.1.2 学习金字塔理论
- 10.1.3 成人学习理论
- 10.2 建构主义——培训之魂
- 10.2.1 行为主义、认知主义和建构主义
- 10.2.2 建构主义的核心教学观
- 10.3 建构主义培训体系设计
- 10.3.1 建构主义培训设计流程图
- 10.3.2 建构主义培训目标分析
- 10.3.3 建构主义培训体系设计
- 10.4 建构主义培训师的修炼
- 10.4.1 从主演到导演
- 10.4.2 情境教学设计师
- 10.4.3 沟通与交流
- 10.4.4 提问与反思
- 第十一章行动学习——培训落地的知行合一
- 11.1 世界500强的共同选择
- 11.1.1 GE，领导力创新增长项目
- 11.1.2 波音公司，全球领导力项目
- 11.1.3 行动学习打造中粮全产业链
- 11.2 行动学习实现知行合一
- 11.2.1 知行合一
- 11.2.2 平等、分享、参与、共识
- 11.2.3 行动学习公式
- 11.3 行动学习六个实施步骤
- 11.3.1 聚焦问题
- 11.3.2 组建小组
- 11.3.3 分析问题
- 11.3.4 制订方案
- 11.3.5 行动实施
- 11.3.6 总结推广
- 11.4 行动学习九大促动技术
- 11.4.1 聚焦式会话
- 11.4.2 团队共创
- 11.4.3 世界咖啡
- 11.4.4 鱼缸会议
- 11.4.5 群策群力
- 11.4.6 欣赏式探询
- 11.4.7 未来探索
- 11.4.8 开放空间
- 11.4.9 私人董事会
- 11.5 行动学习的常用工具箱
- 11.5.1 六顶思考帽
- 11.5.2 重要紧迫矩阵
- 11.5.3 鱼骨刺图
- 11.5.4 5W2H1R
- 11.5.5 PDCA循环
- 11.5.6 WBS工作结构分解
- 11.5.7 成本收益矩阵
- 第十二章移动互联时代的“微”培训
- 12.1 移动互联来敲门
- 12.1.1 移动互联时代
- 12.1.2 移动互联思维
- 12.2 移动互联+培训
- 12.2.1 移动互联时代的培训挑战
- 12.2.2 移动互联时代的培训转型
- 12.3 微课实践的研究
- 12.3.1 微课模式
- 12.3.2 微课设计与制作流程
- 12.4 微信培训的兴起
- 12.4.1 微信，是一种生活方式
- 12.4.2 微信培训的操作方法
- 12.4.3 微信培训的局限性
- 第十三章变革转型时期的企业大学
- 13.1 变革时期的企业大学
- 13.1.1 企业大学的缘起与发展
- 13.1.2 企业大学的类型与角色
- 13.1.3 企业大学推进企业变革
- 13.2 企业大学的五大职能
- 13.2.1 培养人才
- 13.2.2 传承文化
- 13.2.3 推动变革
- 13.2.4 整合产业链
- 13.2.5 品牌推广
- 13.3 企业大学的运营体系
- 13.3.1 企业大学的课程体系
- 13.3.2 企业大学的师资体系
- 13.3.3 企业大学的评估体系
- 后记
评分及书评
出版方
中国法治出版社
中国法治出版社是中央级法律类图书专业出版社，成立于1989年6月，隶属于国务院法制办公室。中国法治出版社每年出版新书品种1000种左右，出版物主要包括：1、法律法规的国家标准版本；2、法律、法规的权威性中外文对照文本；3、中外法学著作；4、研究生、大学本科、专科法学教科书；5、法律工具书；6、解释、宣传、介绍法律、法规的普及性读物；7、法律、法规中文及中外文对照文本的电子出版物。
