每日一书：《静水流深》。做老板是件专业的事，做老板应该关注公司重要的事。在老板应该关注的重要事情清单中，如何分好 “蛋糕” 是重中之重。“美的的成功，最主要的原因是解决了机制的问题。对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。” 美的创业 40 周年，真正发展起来还是在改革开放以后。美的的发展主要有 4 个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是 1992 年实行的内部股份制改造和 1993 年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是 1997 年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业有影响，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路实着走下去，这条路一开始是金光大道，但可能走着走着就是死胡同了。过去的成功往往是陷阱。我目前思考的已不是 1000 亿元的目标能否实现的问题，而是实现 1000 亿元目标之后的持续发展问题，是美的 “十一五” 战略发展规划之后如何实现 1500 亿元目标的问题。美的现在的问题不是要解决如何发展，而是要解决如何持续发展。要执行好后备职业经理人培养制度、竞业限制制度、长远激励制度，制订职业经理人学习、成长、培训规划，引导其关注长远、关注未来。要有胸怀，要加快培养人才，大胆使用人才，加大力度招聘人才（特别是海外人才），鼓励内部流动。任何时候都要确保美的在本地区、在行业内是一个最优秀的团队。中国家电业必须适应不断变化的市场，树立新观念，必须进一步明确专业化分工，制造业不要去做属于流通业的事情，而流通业也不必越俎代庖，去做制造业该做的事情。厂商之间应该平等合作、共同发展，共赴 “双赢” 之道。我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90% 都是失败的。它们是世界 500 强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，在中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国有企业，你服气吗？它能搞定吗？我已经用尽我毕生精力、能力、智慧做到今天，没有用到 100%，也用到 99% 了。但是以我现在这个能力、精力、学历、知识等，是没办法适应社会的发展、适应美的下一步的发展的。现在这个社会天天在变，慢一点都不行，所以这一次退出来，可以讲是负责任的行为，第一是对自己负责，第二是对美的负责，第三是对大家负责。

本书全面从各个维度讲述了美的集团的发展历程。我们公司的很多做法跟美的大致类似。但我们的规模还太小。通过今天学习，让我看清的方向，美的的过程给我们很大的借鉴意义。

可读性差，全是引用，支零破碎，没有个人思想。