罗斯曼这种按问题来解构亚马逊经验的写作方式，也与大多数同类图书有着明显的不同。这种切分问题的方式，保证每一个方法都只针对一个特定的问题，这就给我们提供了一种棱镜般的观察视角。而我们一旦进入这个视角，就会发现以往像平面一样的亚马逊经验，变得很有立体感。这种立体感有助于我们从更多的维度去理解亚马逊经验和贝佐斯的管理思维，理解每一个管理原则在整体中的地位、价值和意义，有助于深入思考使用这些方法的轻重缓急，以及如何处理不同管理环节的关系。这个过程，一定会促进我们的管理能力的提升。招到最聪明的人，只是让事业发展有了一定基础，组织并不一定会被做大做强。比招人工作更重要的，是如何让这些优秀的人发挥作用，让这些人可以携手创造卓尔不群的业绩。书中的大量篇幅，都在对此进行讨论。这些讨论分散在不同的小标题下。我们需要把这些不同的章节，用自己的方式联系起来，以便看清全貌。比如，亚马逊的管理模式中，有个很著名的 “两个比萨团队” 模式。按照贝佐斯的说法，团队要被控制在两个比萨可以吃饱的规模。在很多人的眼里，两个比萨团队的核心是团队规模要小。但正如这本书作者所讲，这种认识并不全面。团队固然要小而精，但更重要的是要让 “小而精” 的团队具有自主性、灵活性和效率。于是，这就要求整个组织在结构、战略管理和文化多方面有所配合。

以客户至上为第一原则展开，如何减少阻力、提供海量的选择、不可思议的价格、及时准确的配送，从而衍生出亚马逊的各项业务创新。这些创新背后，亚马逊到底是如何实现的，作者身为亚马逊 Marketplace 项目负责人，以内部视角来剖析工作流程和创新机制。本书的明线是亚马逊 14 条行事准则，很多流程是强制性的，提出新的想法或创意必须要有叙事报告、未来新闻稿、常见问题清单、用户手册，不仅可以让发起团队充分思考也能给配合团队挑刺与协助。另一条暗线是如何在数字化下竞争。需要将业务流程进行清晰的定义、可被追踪实时数字指标。高效的利用海量数据与提高对数据背后事实的敏感性。数据虽不能洞察未来，但可以少走弯路。DAY1 的心态是很反人性的，所以大部分时候都很难做到，保持谦卑和好奇，就可以减少很多自鸣得意。1. 比招人工作更重要的，是如何让这些优秀的人发挥作用，让这些人可以携手创造卓尔不群的业绩；2.“转型” 这个概念听起来不错，但在现实中是难以捉摸的。通常情况下，组织和业务振兴的宏大理念倾向于具体化为短期的项目和干劲，而不是持久变革的创造或长期价值创造；3. 公司有兴有衰，即便是那些最耀眼、最重要的公司，几十年后也会成为历史，任何时代都不例外；4. 数字化的两个关键特性 a. 速度：海量数据的采集和利用；b. 敏捷：可感知的关键事实、指标、市场变化；5. 在检视自身的错误时，改正的第一步就是要做出实事求是的自我评估；6. 仅靠一则内部通知或一次会议及一份会议公告是无法促成改变的，将这些信息要点纳入你以及他们所做的每一件事，然后不断重复；7. 系统地树立和践行客户至上理念 a. 利用指标来衡量客户体验；b. 描述什么让你的客户感到愉悦；c. 跳出象牙塔，花时间与客户打交道，在实际的环境中研究业务；8.“DAY2” 公司的典型特征：资历和头衔远比正确的数据或见解更重要，沟通中故作姿态，尔虞我诈，互相推诿；9. 一团和气会带来两大风险 a. 针锋相对的坦诚而直率的对话将不复存在；b. 真正的创新想法常常是反直觉的，它们给人的感觉往往是愚不可及、完全不可能或适得其反，甚至三者兼具；10. 当一个团队承担起解决问题的责任时，问题就会迎刃而解。这一点适用于战场，适用于商场，也适用于我们的人生；11. 是你周围那些人所贡献的积极力量，让你的工作富有成效，他们包括同行、团队成员、外部供应商与合作伙伴，但同时，这也意味着当他们令你失望时，他们也会导致你失败甚至一败涂地；12. 贝佐斯把依赖关系管理流程拆分成 3 个简单步骤：a. 在任何可能的情况下，接管依赖关系，这样你就不必依赖他人；b. 如果无法接管依赖关系，则与他人协商，进而达成明确而清晰的承诺，并对这些承诺进行管理；c. 尽可能地建立防范机制。对任何一种依赖关系，都要设计备用方案，比如在供应链中引入冗余设计；13. 对于高风险投资，要进行小规模试验，如果关键方面证实可行，再开始扩大规模。正所谓大处着眼，小处着手；14. 要求一个团队既经营业务又开发完全不同的经营方式，是非常困难的；15. 可吸取教训的测试失败与执行失败之间的区别，有时看起来非常明显，有时则非常微妙；16. 定义、度量、分析、改进和控制，即六西格玛管理中的工具 DMAIC。这是一个从根本上对流程进行改进的循环，旨在消除缺陷、降低成本、缩短周期；17. 所谓强制功能，实质上是一套指导方针、限制条件、要求或承诺；18. 飞轮设计的六个步骤 a. 拟定初步定义和范围说明；b. 圈定关键的名词和变量；c. 对这些名词和变量进行合理解释和分组；d. 建立因果关系图；e. 持续改进和简化模型；f. 确定该模型的含义；19. 当你减少摩擦并提出全新观点时，突破性创新就会成为可能；20. 亚马逊切入行业的思考方式 a. 哪些方面存在糟糕的客户体验？缺乏整合，在价格和可获得性方面缺乏透明度；b. 在目前所购买的服务或技术中，有哪些是你的公司可自行开发和运营并能提高公司利润；c. 你如何将这些服务和产品打造得足够好，让外部企业也选择它们；d. 在什么条件下，这些服务和产品可以带来可观的利润；e. 传感器和物联网如何改善糟糕的客户体验，协助你以更低的成本为自己和他人提供服务或技术；22. 行业价值链的绘制流程 a. 详细说明行业和价值链；b. 明确营收和利润池的规模，对价值链上的每一个重要步骤，都要预估营收规模、利润规模；c. 将价值链可视化；23. 不要将战略性的或至关重要的决策外包出去，这包括：开发流程、数据流、决策树和算法，以及寻求优化企业的各项关键功能的系统；24. 设计相关的流程和系统，用以收集各种精细数据和实时数据，并将其应用到指标中；25. 在数据收集方面，亚马逊有两方面的期望：数据在本质上必须是精细的；数据必须是实时可用的；26. 业务流程需要考虑的三个方面 a. 对于流程，你有足够深入而准确的书面定义吗？b. 能否向我全面介绍为流程设置的平衡指标（成本、质量和产销率等）？c. 能否向我展示业务流程的书面公式？27. 当每一天都被当作 “创业第一天” 对待时，你是看不到尽头的，更不存在安于现状；28. 人们总希望别人能够认同自己的观点，然而如果我们主动寻求其他视角和数据，那么我们可以做出更好的决策；29. 以 “写” 的方式来推动 21 世纪的创新行动，似乎有违直觉，但贝佐斯已经证明，有些时候最古老的方法也是最实用的方法；30. 创新并不是酝酿想法，也不是进行尝试或打造原型产品，创新是由可 “交付” 的新功能构成的。不仅可以影响客户，而且可以创造营收、提升质量或降低成本的功能；31. 要投入大量的 “非生产性时间” 来为尚不存在的产品撰写叙事报告、未来新闻稿、常见问题和用户手册，否则你就是一个在数字化大草原上闲逛的光说不练的人；32. 收益不能直接转化为现金流，而股价只是未来现金流的现值，而不是未来收益的现值；33. 积极主动地寻找最有可能对用户产生影响的风险，提前做好应对准备，并设法对这些风险进行监控；34. 当贪婪和自鸣得意开始侵蚀领导层时，无论是多么伟大的品牌、公司或文明，都终将陷落；