每日一书：《美好企业》。有一类企业通过自己开展业务的方式让世界变得更美好，世界也回馈了他们。由此，创立了新的企业规则。企业是迄今为止世界上最伟大的价值创造者。正如拉金德拉和我在《伟大企业的四个关键原则》（Conscious Capitalism）中所述：“我们相信，企业是优秀的，因为它创造了价值；企业的做法是合乎道德的，因为它基于自愿交换；企业是高尚的，因为它能提升我们的生存质量；企业是英勇的，因为它能使人们摆脱贫困并创造繁荣。” 企业有着十分巨大的、为世界行善的潜力。以下列出了美好企业所具有的部分独特核心价值观、政策及运营属性。・认同不同于盈利且超越盈利的目标。・积极协调而不仅仅是平衡所有利益相关者群体的利益。・培训员工的时间比竞争对手多得多。・员工流动率远低于行业平均水平。・有意识地为客户和员工提供人性化的体验，同时创造良好的工作环境。・对客户怀有真正的热情，并与他们建立深厚的情感联系。・将企业文化视为自身最重要的资产和主要的竞争优势来源。我们将美国的第一个文化时代称为 “赋权时代”。1776 年，《独立宣言》的签署以及亚当・斯密的《国民财富的性质和原因的研究》[1]（An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations）的出版标志着这一时代的开始。大众在思想上和经济上获得解放为知识时代的到来铺平了道路。在 1880 年之前的 6 年里，亚历山大・格雷厄姆・贝尔（Alexander Graham Bell）发明了电话，托马斯・爱迪生（Thomas Edison）发明了留声机、首个实用白炽灯灯泡和首个中央电力系统。追溯美国建国以来的文化进化，重点在于关注 “自由社会在文化进化过程中不断进步”（相当于一个人在心理学家所称的 “人格发展” 进化中的进步）这种理念。与人一样，社会也在努力追求今天比昨天好、明天比今天好。史蒂夫・麦金托什（Steve McIntosh）认为事实上这正是进化的目的。美好企业的想法则不同，它们拼的是 “情感份额”。走进客户内心，客户会很乐意将自己钱包的更多份额留给你。对员工做同样的事情，他们会以生产率和工作质量的巨大飞跃来回馈你。与供应商建立密切的情感联系，你就可以从卓越的产品供应和响应能力中获益。而当你使自己所在的社区为你的存在感到骄傲时，你就可以享受到丰富的客户和员工资源。有效对话的关键原则，我们将之总结为四项原则：原则一：在开展业务前建立一种积极的关系（或加强现有关系）。原则二：愿意展示出自己的脆弱。原则三：培养相互的同理心，利益相关者会因此对企业的同理心给予同等回馈。原则四：进行真正的互惠对话。在 “超越时代”，当我们作为一个 “社会”（实际上是作为一个物种）获得 “更大发展” 和 “更多启迪” 时，情况同样如此。我们必须放弃 “我们祖先的统治模式”，因为旧的世界观以及为之服务的许多方面已经与我们的生活、决定我们今天所生活的这个世界的条件脱节了。

什么样的企业可以被称之为美好？答案很多，但有不少相似的特点，比如创造了优质产品、品牌影响力强、让客户感到满意、合作伙伴认同、给投资者回报丰厚、让员工得到良好的报酬并能获得成长…… 那如何让企业变成这样？在《美好企业》的副标题中已经指出：通过使命与激情创造卓越绩效。使命与激情？这看上去虚无缥缈的东西有用吗？这样的困惑在传统的商业认知里相当普遍，而这种认知的基础在于一个共识：企业的目标是追求股东价值最大化。有了最大，就有其次和最小，这样的语言范式自然形成了内含对抗的格局 —— 股东、员工、客户、合作伙伴乃至环境之间都存在着对立的关系，具体到现实中，想要让股东投资方获益，就要降低员工薪酬或者降低产品成本，要么就是将同样的产品以更高价格销售给客户，抑或通过压榨合作伙伴的方式来实现…… 由此形成了一个人人互相竞争相互戕害的格局，也让人们接受了价值就是一张有限的饼，必须你争我夺才能获取的认知。诚然，在这种普遍共识的影响下，确实诞生了很多卓越企业，有力推动了社会发展，提升了普遍的生活水平。但我们真的感到生活越来越美好了吗？愈发复杂且尔虞我诈的环境就像一场普遍的困局，而要跳出这样的困局，首先要跳出的就是狭隘的对立思维 —— 股东、员工、客户、合作伙伴乃至社区、环境等等的利益相关方其实可以兼顾，通过建立新的共识可以形成共建共创的氛围 —— 这是组织创新中尤其需要突破的一点。在《美好企业》中就举了这样的例子：全球第二大零售商 Costco（开市客）在员工薪酬与福利方面的支出更高，这让某些分析师认为很不值得，但这带来了招募和培训成本的降低以及客户关系的改善，从而使客户的人均消费额和忠诚度都得到了提高；诸如此类的例子在很多商业案例中都有提及，比如《海底捞你学不会》里提到的给员工舒适的住宿安排、给员工家人的 “薪酬” 以及员工个人的免单权，这是成就海底捞极致服务的根本；还有《创京东》中提到的京东给快递员分拣室安装空调 “招安” 快递员加入京东形成高效配送体系的故事…… 诸如此类的例子都证明了一些看似应当节约的 “成本” 其实是更有价值的投入，员工与合作伙伴利益的保障是企业发展的重要基础。那对于投资者的回报呢？书中通过分析跟踪那些可以称之为美好企业的上市企业在股票市场上的数据，结果是令人振奋的 —— 在 10 年期、5 年期和 3 年期的收益方面，这些美好企业的收益均大大超过标普 500 指数企业。截至 2006 年 6 月 30 日的 10 年里，上市的美好企业给投资者的回报达到了 1026%，而标普 500 指数企业同期的回报率仅为 122%，两者之比超过了 8∶1。这样的例子越来越多，预示了一种全新的共识和趋势：一方面，人们认可的好企业不止要提供好产品和好服务、拥有知名品牌，更得是一家能体现社会价值、与利益相关方保持着良好关系的企业；另一方面，企业的成功不在于对财务状况的痴迷，而在于对企业如何为所有利益相关者创造价值的关注，进而还要能通过帮助利益相关者解决问题。这种从单维向多维的转变、从简单到复杂的变化既是一种进步，更像是全新链接的重启 —— 将工业化、标准化、精细分工和解构的关系重新融合，建立新的共识，那便是不以牺牲任何一方利益为代价来成长的状态。那企业应该如何去达成这样的状态呢？这需要回到企业的使命上来。企业不止是赚钱的组织、不止是为股东获取利益的系统，而是一个鲜活并拥有智慧的 “生命体”。如果这样定义的话，这个 “生命体” 就需要确立起使命，而且不能是以满足自我的欲望和凸显自己的那种。这需要进行升华，从 “以成就自我为中心” 转变为 “以成就员工为中心”，再转变为 “以利益相关者为中心”，最后转变为 “以改善社会为中心”。这个升华的过程中需要企业家精神引领和加持，更需要抛弃旧有的认知惯性，认真梳理清楚利益相关方的关系，由此才能形成共益认知。在这一基础上构建起来的使命因为植根于共益各方的土壤之上，才会更加坚实有力，才能孕育出充满信任、协作、开创精神和彼此尊重的的企业文化。正如书中所言，美好企业拥有四项基本的企业愿景要素。有比创造财富更远大的使命致力于服务型领导做模范公民认识到自己与许多相互依存的参与者一样是经济生态系统中的一员这些愿景要素传递出来的是一种鲜活的企业状态，从中可以感知温度和力量。如果说专业的管理和正确的模式能帮助企业从优秀到卓越，那富有共益属性的企业使命和愿景可以引领企业从卓越到美好。这种美好不是等来的，是从具体的思考和行动之中孕育出来的。那么，先从想想咱们的利益相关方开始吧！