#管中窥豹读书计划（第 1250 本）#2023 年精读作家（20）潘平《上承战略下接人才：招聘管理》大家好！今天人力资源作家潘平的第二本作品《上承战略下接人才：招聘管理》，智慧的管理者必须掌握的识才引才用才之道。本书全面系统地讲述了招聘管理的操作实践。从企业战略导入人才解决方案，通过系统的管理体系架构和理论知识招聘管理体系流程来构建 “七招” 聘好人才、管理好人才，同时全书总结了五十多个企业招聘经典案例，让读者全方位吸收招聘精华。2、精彩段落：①人才具有周期性人才随着自身的年龄周期逐步增值，随后再逐渐减值。在人才的增值周期上，个人不断需要被发现、被增值。发现并增值的方式无外乎有三种：第一种是被自己的企业发现、重用，自身职位好、薪酬高、被尊重。第二种是怀才不遇，所在的企业业务发展一般、自身的价值得不到体现，个人因要求更好的发展愤而离去。第三种是被其他企业挖走，去其他的东家实现自我价值。当人才意识到自身的价值及价值规律的周期性时，就要想办法将这种价值最大化变现，而变现的方式就是流动。招聘职位的职位描述是什么？比如它们的汇报关系、职责权限、管理的人数规模、有无绩效考核指标等。这些内容是什么？就是职位与任职资格管理的内容。精准的职位管理，包含以下要素：职级架构、职业族、职位、岗位、职位名称、汇报关系、任职资格、管理权限等。对人的能力素质评价要素包含：核心价值观、必备经历、专业力、领导力等，不同的职位对人的能力的要求是有较大差别的，不同的人能力述职差别又很大。因此我们要懂什么是能力素质模型、素质能力测试、人才测评的方法技术如何识别人才等。只有掌握这些才能去测试、去评估人才的能力，才能精准地做简历的筛选、人才的面试评价。否则你就只是一个面试组织者，当不了面试官。②HR 就是在为业务提供解决方案、成为战略业务的伙伴。在初创期，企业的成长和发展必须拥有运作弹性和对市场变化的敏感性，但企业要建立起一套成熟的人力资源管理体系又很困难。具体表现为组织架构简单，责、权、利不清晰，企业文化还处于形成阶段，主要采用 “事业 + 亲情管理”，企业特别重视对此类关键人才的招募、留任与激励，会制定鼓励关键人才共同创业的激励措施，人力资源管理的重点也是如何通过招聘吸引优秀管理技术人才加盟，共同发展企业。企业成功渡过初创期后，就进入了成长期。企业成长期可分为两个阶段：快速成长阶段和稳定发展阶段。在快速成长阶段，企业基本上形成了自己独特的经营模式和产品特点，取得了市场突破，市场竞争能力逐渐增强，发展速度加快。随着市场竞争者增多，产品市场份额增长速度放缓，企业进入了稳步发展阶段。这时企业在竞争中已经有了比较明确的市场定位，为了追求稳定发展，企业会不断寻求新的业务和新的利润增长点。③人力资源规划人力资源规划是指企业为实现战略发展、完成企业战略经营目标，根据企业内、外部环境和资源的变化，本着承接战略、资源充分利用、人力资源有效配置、持续提高投入产出绩效等原则，运用科学的技术方法对企业未来发展需要的人力资源数量和结构以及供给进行预测，制定的相应的使企业人力资源供给和需求达到最佳匹配的策略和措施。优秀的人才战略规划应该解决的问题包含但不局限于：一是当前的问题 —— 哪些是对人才特别依赖的部门？哪些是与最优人才相关的重要运营角色？领导者们需要哪些必备能力素质？业务需要由什么样的团队去领导？绩效目标要求是什么？员工的价值取向是什么？二是公司未来的战略发展需储备什么样的人？这些都是公司实现持续长远发展的关键。组织：是为实现企业或部门目标，以工作流程、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色的人整合起来的有机体。组织机构通常分为：职能型、事业部型和矩阵式组织。组织架构：组织按照不同的目标和任务分工，形成不同组成单元的具体形式。职位：由许多相同的岗位归集而成，这些岗位的性质、类型完全相同，完成工作的所需条件也一样。职位族：根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。岗位：指员工所担负的一项或数项相互联系的职责，岗位与个人是一一匹配的。职位价值：就是职位的贡献度，即一个职位对组织的贡献程度大小，是排除员工的能力、素质影响的单纯的职位价值。职位评估：是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求（专业、工作经验、工作技能、能力 / 素质等）。