首先，我来跟你们介绍一些 Jim Collins 这个人。他小时候他爸一直逃避家庭责任，母亲一个人养他们两个兄弟（全家一个月只有 200 美元）。上高中期间，白天给公园扫地。中午休息时候做微积分。他拼命打工学习，就是要逃脱贫穷的命运。后来申请上了斯坦福，还弄上了奖学金。毕业后就去了麦肯锡，逃离了贫穷。在恋爱方面，他追他们斯坦福一个女孩（后来他老婆）。他说他老婆又聪明又漂亮，哪儿哪儿都好，也是穷人家出来上了斯坦福的。两个人能互相理解，互相支持。他见了几面，就主动约女孩去长跑，之后 4 天就求婚了。没想到对方答应了！婚后，他老婆就发现自己有 “铁人三项” 的天赋，Collins 就放弃了麦肯锡的高薪工作，带着老婆专门训练，帮她实现 “铁人三项冠军梦”。按他的话说，任何事情都有时间窗口，钱可以以后再赚，但是老婆当冠军，只有这几年时间。他老婆果然很有天赋，就靠自己训练，成了美国铁人三项冠军。然后，他回哥伦比亚教书，成了商学院教授，他是真的做科研：研究为什么有的企业可以一直伟大。尽管他写的书，都是写企业如何做强做大，但是 Collins 自己说，他不是对企业感兴趣，他是对人类组织感兴趣。人类如何组织群体，来做一件伟大的事情，这是他的真正兴趣 --- 只不过企业是一个数据更多的样本 [憧憬]。Collins 在这本书里面把这一点进行了更深入的研究，用数据和比较告诉你，什么样的人类组织，有卓越的基因。到底是什么样的东西，能让组织有坚韧，有创新，能发挥远超于个人的能力。这个是这本书的精髓，也是每个读者要学习的东西 -- 不管你是不是企业的领导，你可以学习人类组织的基因，管理好家庭，社区，企业，俱乐部，兴趣小组等等。

这是一本 2022 年出版的新书，豆瓣 8.9 分，我读完的结论是：豆瓣永远值得我们信任，这真是一本管理者的必读书。一、吉姆・柯林斯是谁？斯坦福大学管理学教授，凭借《基业长青》奠定了他顶尖管理大师的地位，曾被《世界经理人》评为影响中国管理的十五人之一，和他一起入选的管理学家只有彼得・德鲁克和菲利普・科特勒。在管理学奥斯卡之称的 “全球最具影响力 50 大思想家” 评选中，柯林斯入选了从 2001 年到 2017 年所有年度的榜单。他称自己为 “持久伟大公司的学生和老师”，在 30 多年的研究经历中，分析过近百个 “卓越” 企业案例。他提出的很多概念也影响了众多的企业家和管理者，比如：公司才是最终极的创造、先人后事、刺猬理论、飞轮效应。二、为什么是《卓越基因》？吉姆・柯林斯的标签和研究关切是 “卓越”。从《基业长青》开始，他基本每五年出一本书，包括《从优秀到卓越》、《再造卓越》、《选择卓越》等。《基业长青》：在最早出版的《基业长青》里，柯林斯分析了 18 家基业长青企业（通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等）的案例，得出了这些企业基业长青的秘密：它们都把企业本身当作最重要的产品（公司才是最终极的创造），为了实现这一点，这些企业会遵循三个理念：拟定明确的核心理念；聚焦；持续迭代（永远觉得不够好）。《从优秀到卓越》：《基业长青》出版后，引发了读者对另一个问题的关注：这些卓越的企业是如何从平庸变成卓越的。柯林斯把对这个问题的回答写成了《从优秀到卓越》。他的答案包括三点：人员 —— 关键岗位上具有第五级经理人，这些人会把公司成功放在个人成功之上，会注重团队建设。战略 —— 坚持刺猬战略，不是想着做很多事，而是只关注一件大事；始终从三个方面去思考：我们最擅长做什么？我们对什么事最感兴趣？怎样才能从这件事中获得最大回报？。飞轮效应 —— 不要想着有什么一抓就灵的手段，而是朝一个方向持续不断努力，最终让轮子飞转起来。《再造卓越》：前两本书写完后，柯林斯遇到了麻烦：他在《基业长青》和《从优秀到卓越》里面写的部分 “卓越” 公司不再 “卓越” 了。于是，他分析了 11 家从辉煌到衰落的企业，写成《再造卓越》，重点关注卓越企业为什么会衰落以及如何战胜衰落再造辉煌。他的结论是：危机在企业快速成长的时候就开始潜伏，避免衰落和实现基业长青的唯一办法就是在创新和变革中克服自身局限和弱点。避免狂妄自大和盲目扩张是基础，重识用户、激活组织、产品创新、开拓蓝海是手段。《选择卓越》：前三本书写完后，柯林斯发现他的前三本书分别研究的是企业的成熟阶段、成长阶段和转型阶段。于是，他又着手研究创业企业（英特尔、微软、西南航空等）的卓越之路，并写成《选择卓越》，解答了三个问题：创业企业应该如何选择？如何坚持？如何避免风险？具体来说就是：谨慎的选择 —— 先发射子弹后发射炮弹，学会试探和验证。自律的坚持选择 —— 做乌龟企业，不论环境如何变化，也要坚持执行计划）。警惕伴随选择的风险。当然，柯林斯的著作中，还有我们要重点说的这本《卓越基因》。事实上，《卓越基因》是柯林斯写的第一本书，原名《超越创业》，写于 1992 年（《基业长青》写于 1994 年）。因为没有中文版，所以我们也看不到。三十年后，作者重新修订了这本书，再次呈现了初版作品的真知灼见，更加入了作者三十年企业研究的新认知，可以说是集柯林斯思想之大成的一本书。在《卓越基因》里，柯林斯将 30 年研究所得的关键概念融为一体（包含了前面几本书的核心内容），给企业从初创到卓越提供了全面系统的框架：七大卓越基因。如果只读一本书来了解吉姆・柯林斯，那一定是这一本。三、《卓越基因》卓越就是持久的超级盈利能力，柯林斯说拥有这种能力的人和企业，基本上都在七个维度做得很优秀，这七个维度就是所谓的基因。具体包括：用人决策，领导风格，愿景确立，运气，战略，创新，战术。1、人才优于愿景这是七个卓越基因的第一个，也是与原书相比，柯林斯额外新增的一章，他认为这是三十年卓越研究中最重要的东西。苹果是有史以来最伟大的初创企业之一，你问乔布斯：“你究竟做了什么？”，他的答案不是产品、创意，而是人。比尔盖茨一样，他说过：只要拿走 20 位顶尖人才，微软就会变成一家平凡无奇的企业。“先人”（先人后事）具有超越一切原则的重要意义。当我们评估一个团队，不是考虑销售收入、利润率、现金流，第一指标永远都应该是：团队中有多少关键位置被安排给了 “合适的人”。想建立一家真正卓越的企业，至少要让 90% 的关键位置上坐着合适的人。我们要始终思考这些问题：此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？ 是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？此人的 “窗口 — 镜子” 模式如何（当一切顺风顺水，他们会看向窗外，把成果归功于其他因素，而会把挫折和失败归咎于自身，看到镜子里的自己吗）？此人把工作视为差事还是职责？在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？是公司层面的问题还是位置的问题？假如此人离开了公司，你会有什么感受？领导力修炼也是 “关注人”。大多数杰出领导者的能力是后天形成的。这并不是因为他们想 “成为” 一位卓越的领导者，而是他们要努力提高自己，以配得上自己领导的人。如果想让员工提升自身的业绩，你就要先提高自己的业绩。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。2、领导职责与领导风格行之有效的企业领导力由两部分组成：领导职能和领导风格。领导职能是领导者的首要责任。领导职能意在促成一种明确的、整个公司的共同愿景，确保人们坚决投入和积极追求。它是对领导力的基本要求。领导风格要服务于领导职能，但是领导风格因人而异。什么是领导力？真正的领导力只有在人们有选择不跟随的自由时才存在。许多企业领导者认为自己在领导，但实际上他们只是在行使权力。事实上：领导力是一门艺术，它让人渴望完成必须完成的事 —— 艾森豪威尔。怎么做来提高领导力？第一，作为领导者，要搞清楚必须完成的事是什么，这是你的职责所在。你可以通过自身的洞察力和本能做到这一点，或者通过与合适的人开展对话和辩论做到这一点。后一种的可行性更高。无论以哪种方式，都必须清楚明白。第二，重要的不是强迫人们完成某件事，而是让人们渴望完成这件 “必须完成的事”。第三，它不是一门科学，而是一门艺术。卓有成效的领导者普遍具备这些要素：真诚（尊重人、信仰坚定、以身作则）、决断力（依靠直觉、善断但不独断）、专注（要事优先）、个人色彩（通过非正式沟通与员工建立良好持续的关系）、硬性 / 软性社交技能（业绩要求、成长教练）、沟通（战略愿景沟通、坦诚）、一往无前（勤奋、迭代、乐观）。3、愿景领导者的职责，或者说领导者的第一要务，是激发明确的共同愿景，并确保人们对这一愿景的持续投入和追求。愿景有四个益处：愿景为人们的非凡努力奠定了基础；愿景是战略及战术决策的背景和前提；共同愿景带来凝聚力、团队精神和共同体；愿景是企业不断发展的基础，帮助企业摆脱对个别领袖人物的依赖。行之有效的愿景必须达到两个关键标准：必须做到清晰明确（易于理解）；必须成为组织中所有关键人员的共同愿景。4、运气偏爱坚持无论好运还是霉运，关键在于：如何利用这些运气，公司是否成功，一半以上取决于如何应对意料之外的事情。运气对大家是公平的，获得好运的秘诀就是在面对霉运时不要被打败，从而避免错过随之而来的好运。5、战略战略是企业为了实现当前使命而采取的基本方法。制定有效战略的四个原则：战略必须直接从你的愿景出发。切记一点，如果还没有清晰透彻地想好你要做什么，那就不可能有战略。一定是先有愿景，后有战略！战略要发挥企业的优势和特性。要做你擅长的事。战略必须切合实际。因此，它必须全面考虑内部限制条件和各种外界因素。要直面现实，即使它并不令人愉快。战略的制定需要一线人员的参与，他们是真正落实战略的人。战略始终要思考三个问题：最大的赌注下在哪里？如何确保侧翼安全？如何持续发挥优势？（《战争论》作者克劳斯维茨：集中兵力是最简单的战略，也是最高的战略。）对于一些目前在成熟期的企业，则应该补充思考这样三个问题：你坚信 15 年后的世界会发生哪些重大变化？哪些变化对你的公司构成了巨大或事关重要的威胁？现在应该做些什么来保证比这些变化领先一步？6、创新建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是怎样培养无处不在的创造力，以及如何让这种创造力发挥作用并转化为创新。建立创新型企业有六个基本要素：博采众长 —— 欢迎创意、“成为” 客户 —— 让企业实现和保持创意最好的办法之一就是让员工为自己的问题或需求寻求解决方法、试验与犯错 —— 容忍失败和坚持、富有创造力的人才 —— 所有人都有创造力，需要帮助他们发展创造力，在此基础上，写下自己的创新宣言、自主权与去中心化 —— 信任、尊重和鼓励、激励机制 —— 想要保持创新，就要激励创新。激发创造力的八种管理技巧：多鼓励，不要吹毛求疵；不要批评；帮助腼腆的人；激发好奇心，好奇心会孕育创造力；创造需要，需要是发明之母；给人们时间静思；依靠团队解决问题，思维碰撞产生创意；要有乐趣。7、战术打造一家卓越的企业很像写一本出色的小说，离不开总体的构思（愿景）、整体的情节（战略），以及推动情节发展的创意。你还要奋笔疾书，写好每个句子。88% 的首席执行官把企业的成功归结为对某个理念的出色执行，只有 12% 认为成功来自理念本身。如何创造环境，帮助人们持续不断实现战术层面的卓越？如果清楚地知道自己应该做什么，人们就能很好地完成工作。如果人们连 “做好” 的含义都不清楚 —— 对工作目标、衡量标准和工作要求一无所知，他们怎么可能做得好？如果员工具备必要的技能，他们就能很好地完成工作。优秀的技能来自天赋、性情和恰当的培训。如果拥有自由空间和支持，人们就能很好地完成工作。没人能在别人的监视下出色地完成工作。如果被当成孩子对待，人们就会按照这样的预期降低对自己的要求。当自己的努力得到认可时，人们通常能很好地完成工作。每个人都希望自己的努力得到认可。绩效卓越的人通常更看重他人的尊重与认可，它们和金钱方面的奖励一样重要，甚至更重要。一旦认识到自身工作的重要性，人们通常就会很认真地完成工作战术的卓越并不是终点，它是一条长路，一条持续改进的漫漫长路。最后，这本书中，柯林斯还写到了导师比尔的故事，有几个点也非常值得学习：永远不要扼杀慷慨的冲动：比尔善于让别人接受他的慷慨馈赠，并让对方感到自己是在帮他的忙。比如送给作者两箱酒，而告知这是因为自己家的酒窖满了。关键时刻放手一搏：比尔的职业生涯始于一家声名显赫的会计师事务所，但在即将被升为合伙人时，他提出了辞职，他的原因是，他怀揣创业的梦想，但是如果当上合伙人，可能被套牢在名利双收的安乐窝里。信任赌注：我们可以一直信赖一个人，直到证明我们错了，我们也可以先假设某人不可信，直到他证明自己可信为止。比尔会选择前者，他说，他会把人往好处想，同时准备好接受偶尔的失望。更重要的是，他认为信任会让人变得更可信。经营关系是美好人生的关键：如果有人问你们，谁在这段关系中获益更多，你和对方都回答 “是我”，那就是最好的关系。真正的成功不在于金钱的多少，而在于多大程度上建立有意义的人际关系，在多大程度上按照核心价值观度过自己的一生。一定要谨慎的承诺：因为：根本不存在 “体面” 的失信。坚毅：想跑出好成绩，就必须忍受痛苦，赛跑从来不是一件轻松愉快的事，你唯一能做的就是跑得更快。

非常赞的一本书，这本书会告诉你愿景的三大核心要素，如何建立适合自己的愿景，会告诉你五级经理人都有哪些素质，卓越领导力是什么样子的，适合带团队的人读