管理学
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179千字
字数
2020-05-01
发行日期
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主编推荐语
一本系统学习、运用精益领导力原则的指南。提供了学习步骤、套路及案例，帮助培养企业各个层级的领导者，让个人在工作岗位上取得成功。
内容简介
本书结合丰田公司如何在其涉足的所有领域中实践精益领导力原则和选拔培养精益领导者，提出了循序渐进的学习步骤和实用方法，并配有许多成功的应用案例。本书图文并茂、语言流畅、通俗易懂。
莱克教授在书中首次提出了学习应用精益领导力的先决条件：可视化管理、PDCA循环解决问题方法和标准化作业，只有彻底地理解这三项精益原则，才能有效地学习精益领导力的钻石模型四个阶段。可视化暴露问题，PDCA循环系统地解决问题，而标准化作业是为了持续改善，所有这些原则为培养精益领导者奠定了必要的基础。之后的四个阶段，即致力于自我发展、指导与培养他人、支持日常改善（改进）和建立愿景并对准目标则可以为企业造就大批优秀的精益领导者，从而帮助企业迈向卓越。
目录
- 版权信息
- 译者序
- 前言
- 第1章 精益与精益领导力
- 精益领导力概述与学习方法推荐
- 本书的背景
- 本书与网络课程的学习模式
- 学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型
- 通过导师实现自我发展
- 定义问题
- 精益原则
- 精益领导力是什么
- 丰田模式的历史
- TPS真正代表什么
- 什么是真正的丰田生产体系
- 丰田模式2001
- 作为一个体系的精益流程
- 垂直流程与水平流程
- 脱节的流程隐藏问题
- 连接的流程让问题显露
- 因为问题太多，所以我们必须聚焦
- 计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机
- 通过解决问题培养杰出人才
- 对员工和合作伙伴进行投资
- 解决问题是“丰田模式中的动力源”
- 精益已被重新定义
- 第2章 解决问题、改进与A3思维
- 通过解决问题迈向理想状态
- 计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程
- 学习用自己的方式实现目标
- 丰田业务实操：一家公司，一个改进流程
- PDCA循环解决问题的四个阶段
- 大包大揽的陷阱
- 丰田业务实操（TBP）：计划阶段
- 丰田业务实操：实验与学习
- 执行、检查、行动
- 丰田降低保修费用的业务实践
- 通过问五次为什么深究根本原因
- 五个为什么不是五个谁
- 收窄与聚焦过程
- 问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人
- 有效的根本原因分析
- 对策措施与通过解决问题来培养人才
- “根回”
- 确定和选择改进的选项（计划）
- 计划和实施改善（执行）
- 解决问题是培养人才的方式
- 丰田业务实操：通过解决问题来培养人才
- 行动计划是一种问责制
- 检查是一种学习
- 未来的行动是深刻反思
- 为什么PDCA循环甚少被采用
- 为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA
- 通过A3思维放慢解决问题的脚步
- 四种类型的A3报告故事
- A3报告：计划阶段的关键点
- A3报告：执行阶段的关键点
- A3提案故事的目的
- 其他A3报告故事
- A3状态故事的目的
- A3信息故事的目的
- A3解决问题故事
- A3报告解决问题故事的目的
- 生产中的A3解决问题故事
- A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡
- A3报告解决问题故事：减少手部工伤
- 另一种方法：改善套路
- 精益领导者要努力持续改进
- 第3章 标准、标准化作业和可视化管理
- 标准化作业和可视化管理
- 标准和持续改善的理念
- 重复性任务或流程的标准化作业
- 非周期性工作的标准化作业文件
- 两种官僚主义：强制式和启迪式
- 标准与持续改进
- 寻找差距
- 培养人才
- “正北”是我们的终极标准
- 精益的核心领导力模型
- 关于标准，我们学习到了什么
- 通过可视化管理看到差距：标准与实际对比
- 一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司
- 门洛创新软件开发公司的协作
- 门洛创新软件开发公司的整体流程
- 客户需要理解什么
- 门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作
- 工作授权展示板
- 可视化管理支持协作文化
- 我们从可视化管理中学到了什么
- 第4章 致力于自我发展
- 你想致力于哪个方面的自我发展
- 确保你的价值观稳固地扎根
- 西方领导方式与丰田领导方式的对比
- 如何才能成为一名精益领导者
- 领导力自我发展的学习循环
- 精益经理需要学习的内容总结
- 精益领导者该如何发展并获得晋升
- 通过守─破─离三阶段获得专精知识
- 通过守─破─离从新手到高手
- 高级管理人员仍然需要自我发展吗
- 在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素
- 第5章 学习指导与培养他人
- 在自我发展的同时开始学习如何培养他人
- 学习培养他人
- 指导和培养他人需要不同的技能
- 这就是一种好的指导和教学
- 作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习
- 开始指导和培养他人的步骤
- 领导者必须把自己发展成持续改进的教练
- 成为有效教练的六步法
- 如何在现场指导和培养他人
- 伟大的教练是如何建立常胜团队的
- 伟大教练的特质练习
- 通过10000个小时的练习来掌握复杂的技能
- 实现精益领导力的关键是在现场培养他人
- 运用丰田套路每次指导一个人
- 该如何在你的组织里推行
- 用指导套路来传授改善套路
- 精益领导者必须学习的三部曲
- 精益领导者需要学习的三部曲
- 回顾三部曲：精益领导者需要学什么
- 通过改变行为来改变文化
- 如何在你的组织里运用这个新模型培养他人
- 对组织领导力进行评价
- 你的公司领导力的当前状态
- 获得精益领导力的下一步是什么
- 第6章 支持日常改善
- 把精益领导力带入工作小组
- 回顾自我发展和培养他人
- 把事情做对而不是做快的挑战
- 丰田公司的工作小组是持续改善的中心
- 指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组
- 可视化控制让问题无处藏身
- 工作小组结构
- 可视化控制与安灯系统支持改善
- 建立缓冲库存使安灯流程发挥作用
- 持续改善是每天变得更好一些
- 造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师
- 主管就是一家小型企业的所有人
- 在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工
- 丰田公司B类员工是对工作小组的补充
- 丰田对工厂员工的分类
- 创造材料流的革命（米诺米案例）
- 米诺米是不带容器的零部件运输概念
- 将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间
- 米诺米项目的结果
- 米诺米项目的成果
- 标准化作业支持工作小组的改善
- 巴士线路的标准化作业
- 培训需要进一步将工作细分
- 逐步修正偏离标准的偏差
- 标准化作业的任务和职责
- 什么是领导者标准化作业
- 标准化作业是工作中的常规部分
- 领导者标准化作业是在现场
- 工具汇总
- 你所在组织的当前状态是什么
- 第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标
- 创建愿景和能力
- 把方针管理融入精益领导力模型
- 什么是方针管理
- 哪个在先
- 方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上
- 丰田的方针管理
- 人与企业的共同目标一致的问题
- 丰田方针管理的历史
- 丰田方针管理时间表
- 自上而下一致的可视化指标以改进年度计划
- 全体人员全方位步调统一
- 方针管理和日常管理怎样结合
- 丰田方针管理的年度循环
- 方针管理和日常管理之间的重要关系
- 方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用
- 方针管理的理念
- 方针管理的基本理念
- 目的：过程改善×结果×人员培养
- 目标管理和方针管理的比较
- 目标管理已经变为命令和控制
- 目标管理的特点
- 方针管理的特点
- 激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商
- 达纳简介
- 怎样在危机时发展精益领导者
- 达纳第一年采取的行动：重点发展领导力
- 七步流程启动达纳运营体系
- 启动达纳运营体系的第一阶段
- 可视化和会议管理标准
- 每个工厂跟踪每日的KPI
- 第2～5年：达纳运营体系路线图
- 2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果
- 达纳用于计划和维持改善的工具
- 达纳通过三年彻底转变的结果
- 成绩显著的2009年
- 有了正确的理念，一切水到渠成
- 最终反馈：刻意练习不是娱乐
- 精益领导力模型的最终回顾
- 总复习
- 刻意练习
- 下一年你应该刻意练习什么
- 第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例
- 一切改进从挑战开始
- 需要
- 不需要
- 赛昂的市场营销方式
- 小团队（五人）开发品牌
- 丰田提供的附件
- 连接目标与结果
- 赛昂早期的成果
- 赛昂的战略创新与卓越运营的关系
- 丰田模式原则在起作用
- 发展精益领导：延伸阅读
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出版方
机械工业出版社有限公司
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