麦肯锡管理思维：麦肯锡在管理上的一些模式、原则以及理念，归根结底在于独特的管理思维模式，正是这些思维决定了麦肯锡与众不同的管理风格，也推动它走向了成功。1、分清主次：麦肯锡始终认为企业在管理上的混乱，很大一部分是时间管理的混乱造成的，很多企业往往会在一些无关紧要的事情上浪费资源和时间，然后将那些真正需要投入大量精力的工作抛在一旁，这样就会对企业的办事效率和收益造成直接的打击。所以麦肯锡强调所有工作不可能是同等重要的，要分清哪些是重要工作，哪些是次要工作；必须是管理者和执行者率先厘清的问题，公司应该努力做好企业内部最重要、最紧急的任务，那些次要的或者无关紧要的工作，可以适当延后处理。2、找到并把握关键驱动点：把握关键驱动点，简单来说就是起关键作用或者决定作用的那个点。想要找到这个点，首先，需要把握正确方向或者目的，比如一个企业最终要达到什么体量，要产生多少盈利，要走向哪一步，这些目的直接决定了企业的走向。其次，要注重资料整合与数据分析，相关责任人平时应该把那些能够影响走势的因素一一记录下来，在必要的时候进行整合、分析，找出其中最能影响企业发展的那个因子，这就是关键驱动点。2、集中能量做事：在明确了什么事情是最重要的之后，团队要做的就是集中力量去完成这件事，麦肯锡把能量的集中称为穿透力。在给客户公司做咨询的时候，麦肯锡经常会强调这一点，它认为一家优秀的公司不一定要事事都去做，摆脱那些不相干或者无关紧要的事情，抓住那些最重要的少数几件事，然后集中能量去做，在那些重大任务上采取逐个击破的方针，远远要比将精力分散开来更加高效。3、做正确的事：做正确的事，是坚守目标的一种表现，它不仅涉及执行力的问题，还牵涉到内部的凝聚力与协作意识，涉及个体在发展过程中的能力输出，可以说企业是否实现发展目标，很大程度上取决于整个团队是否在做正确的事。所谓的正确的事，包含了符合目标方向的事情，符合公司战略需求的事，公司战术上约定以及规定好的事情，不打乱公司的原有计划以及不影响公司战略目标实现的事。坚持做正确的事，使得麦肯锡一直都在正确的发展方向上前进。4、正确地做事：麦肯锡非常注重对做事的原则进行重点强化，多年来，这家咨询公司始终坚持要求员工采取最合理的方式来解决问题，在项目开展的过程中，每一个参与者必须按照规则和指令行事，必须按照最高效的方法采取行动，不过特殊情况下，员工也有自主判断和决定的权利，尤其是当公司高层的决策出现错误时，员工可以在适当的时机按照自己的方法行事。无论是遵照公司的指令行事，还是按照自己的理解加以调整，都是按照正确的方式在执行任务。一般都属于正确做事的范畴，在这一方面，麦肯锡的表现非常出色。5、简化才是效率：简化思维是麦肯锡公司得以立足和发展的关键因子，在麦肯锡公司，任何工作都要以简单明了的方式呈现出来，这是节约时间和资源的一种手段，更是提高效率和赢得客户好感度的关键。麦肯锡认为，一件事情很复杂，那么只要找到重点，就可以让所有问题迎刃而解；一个问题非常困难，那么找一个懂它的专业人士，进行授权就可以了；一个企业的流程非常烦琐，那么对企业层级结构进行压缩就可以提高效率。甚至于在沟通方面，麦肯锡公司也要求所有人都尽量做到简单明了，一句话能够说明白的，绝对不能用两句话来表达。可以说，极简主义的风格造就了麦肯锡的强大效率。而在简化思维中，最典型的就是逻辑树工作思维，在面临一些复杂的状况时，麦肯锡公司要求员工明确目标，将大问题分解成小问题，剔除无关紧要的内容，接着制订具体的可执行的计划，运用头脑风暴法分析那些关键点，最后对结果进行论证，对流程进行讨论。多年来，这种思维模式和工作方法，也成为麦肯锡智慧输出的一个重要组成部分，并使得麦肯锡在管理咨询领域独具风格。6、高层思维：麦肯锡公司一直都在强调以高层的眼光和心态来看待关键性的外部因素，并强化对内部的深入了解，从而更好地把握住企业发展的节奏，这是所谓的 CEO 视角或者高层思维，因为 CEO 本身就是统领全局的人，能够对企业的发展状况进行全局的了解和掌控。比如麦肯锡在召开内部的业务会议时，高层会询问 “某个问题与大背景之间的关系”，强调整体性，并引出新的问题 ——“这种关系应如何体现在行动计划中”。整体性思维与执行的结合，简单来说，就是从整体上寻找相关问题的脉络和解决方法。以上几种思维都是麦肯锡管理理念的精髓，也是麦肯锡可以将咨询业务做向全球的基础，它们是麦肯锡管理模式的重要标签。

【管中窥豹读书计划】第 648 本《麦肯锡管理法》管理实际上是一个范畴很广的概念，对企业发展的目标、资源、质量、流程、绩效、客户、计划都可以进行管理，但无论哪一种，最终都涉及内部资源的调整、分配和利用问题，而这恰恰是很多企业的弱项。从管理的角度来说，一个创业者，一个企业家，应该要做的是整合资源，发挥资源的最大效用。不同的团队在人才管理上会采取不同的方式，但是最基本的要素还是包含了几点：具有吸引力的薪酬、良好的发展平台与晋升的空间、强烈的归属感和自豪感、具有向心力的企业文化。企业如果可以做到这几点，就可以有效吸引人才、激励人才和保留人才。如果出色的人才管理是麦肯锡认为的第一特质，那么强大的执行文化就是第二个管理特质。在麦肯锡看来，公司应当强化团队沟通协作的管理，因为协作是团队运作的基础，而沟通是保证协作的前提，如果公司不注重在管理中强化沟通，那么整个公司在经营管理上会产生强大的内耗，也会出现松动和分离的危机，而这样的企业即便拥有不错的资源，也无法整合成强大的力量。把握关键驱动点，简单来说就是起关键作用或者决定作用的那个点。想要找到这个点，首先，需要把握正确方向或者目的，比如一个企业最终要达到什么体量，要产生多少盈利，要走向哪一步，这些目的直接决定了企业的走向。要注重资料整合与数据分析，相关责任人平时应该把那些能够影响走势的因素一一记录下来，在必要的时候进行整合、分析，找出其中最能影响企业发展的那个因子，这就是关键驱动点。在明确了什么事情是最重要的之后，团队要做的就是集中力量去完成这件事，麦肯锡把能量的集中称为穿透力。在给客户公司做咨询的时候，麦肯锡经常会强调这一点，它认为一家优秀的公司不一定要事事都去做，摆脱那些不相干或者无关紧要的事情，抓住那些最重要的少数几件事，然后集中能量去做，在那些重大任务上采取逐个击破的方针，远远要比将精力分散开来更加高效。无论是分权还是授权，公司本身都应该享有问责的权力，而且需要对一些不符合公司规划、规则的东西进行校正，确保团队奋斗方向不会产生偏差。此外，分权和授权都存在一个制约模式：第一，关键事项的决策权不能下放；第二，分权体系下要形成合理的平衡机制；第三，授权对象要经过认真考核，让有能力的人担起重担。从某种意义上来说，生物型组织就是敏捷型的结构，整个组织结构具有生物体那种快速反应的能力，可以更加灵活、快速地在新的环境中做出应激反应，组织环境的不确定性会转变成为组织发展目标和绩效增长的确定性。机构内的工作者保持开放的工作模式，具有强大的应变能力，在面对高压力的时候，往往可以表现得更加出色。一线作为组织的末端机构，实际上与整个企业的核心圏紧密相连，它也是内部管理和外部管理的推进器，管理者需要立足一线来制定各种政策和策略。需要注意的是，从一线出发解决问题并不意味着一切围绕着一线来转，一线只是一个解决问题的突破口，想要真正解决问题、保持一切顺畅地周转，企业需要将整个组织部门紧密联系起来，做到高层、中层和基层的完美配合。合伙人制度在员工激励方面、在组织变革和组织管理方面都具有很大的灵活性，项目的领导者可以按照自己的业务需求和发展状况来组织队员，打造合适的团队以及合适的服务模式。合伙人领导的团队也是非常灵活的，整个团队并不是固定的几个人，合伙人可以从其他团队借用合适的人才，推动项目建设，同时要求客户公司的代表参与进来。

不推荐。既没有提供简明的、目录性质的麦肯锡管理模型，也没能在某一点深入探讨与解读。只是放之四海皆准地说应该做什么和为什么应该做，却闭口不谈怎么做，这种类型的书完全是浪费时间。