成功的项目都是相似的，失败的项目也都是相似的。本书作者以前做大项目，而且很成功。他有感于很 多项目做不成，就建了一个大型交通工程项目数据库，通过总结复盘迭代得出一些经验。大项目超预算的情况并非正态分布，而是我们常说的幂率分布，也叫肥尾分布，正态分布是比较安全的。项目的成本预算是很重要的，其中包括了进度，工程质量，人工设备材料等。比如拍电影，前期编写、打磨剧本，你怎么拖延都不是啥大事。可是一旦进入拍摄阶段，明星和临时演员都已经请来了，剧组人吃马喂， 一天 花出去的钱是海量的，你稍微遇到点意外拖延几天就一定超预算；而你只要拖延，就一定会遇到更多的意外。所以做大项目要想成功，根本原则就是谋定而后动：谋要慢慢地谋，动要快速地动。傅以斌说，大事计划失败的最根本原因就是匆忙 "承诺"。当初因为冲动，没想好就领了结婚证。相处一段时间感觉不太好，可离婚很麻烦，就对付着继续生活。等到生了孩子，离婚就已经不是成本问题，而是伤害问题。再过几年双方年龄都大了，日子更加只能这样过下去…… 这就是大部分事情走向难的原因。并不是因为人们想要这样，也不是人们不知道这样不好，而是因为身处现场别无选择。承诺谬误，这是做大事的忌讳。

比较无聊的一本书，大家都熟知的梗，“美国负责想象，而中国负责实现”，从近 30 年的中国航天，到绿电能源转型，更不要说各种新式武器研究等都是 “” 美国负责画饼，中国负责实现 “，说到大型工程的按期完成，中国更是举世闻名的基建狂魔，奇迹创造者，说到高铁工程，从美国到英国，到日援印度越南项目纷纷拖延和延宕，都是地球人，并不是中国人三头六臂，原因：本书也提到美国 1930 年建造的帝国大厦也只用了 410 天，成为美国的骄傲和象征，那时美国正是青春期，工业制造和中国目前一样领先全球，大型工程能力反映国家的工业能力。中国的体制和组织优势，举国体制和稳定接力棒的领导机制，是大型长期工程成功完成的保障，西方的轮流执政体系，自然让跨任期的项目经常有意或无意的搁浅，而预算超支，更可能原本就是有意而为之。中苏传统 5 年计划，“3820” 工程模式，过去都是西方不屑的，现在应该成为西方学习的典范。AI 大数据模型的完善和算力的增强，大型工程的计划和预算及施工监督都会更加智能和严谨，书中家庭装修边拆边改施工方案，现在就是笑话。看美国波音的衰落，就是因为企业的金融化，老板不会脚踏实地的去现场，卷起袖子加油干，当工业制造被金融绑架后，领导层关心的是股价而不是工程完成情况，对比一下比亚迪和华为踏踏实实的一件件完成的产品，而华尔街是一个个泡泡。

楔子如果你曾经做过项目管理，或者正在某个大项目中为了协调某件突发事件而绞尽脑汁，你一定会需要这本书。这本书的重要性不在于书籍本身，而在于正在项目中的你对项目的重视程度，正像书中举出的中世纪的谚语 “由于少了一颗钉子，就少了一只蹄铁；由于少了一只蹄铁，就少了一匹马；由于少了一匹马，就少了一位骑士；由于少了一位骑士，就输掉了一场战事；由于输掉了一场战事，就失去了整个王国。” 但这本书并不是一本项目管理指导手册，不是指南，它只是一本能够纠正你整个对于大项目管理中的思维偏误，尤其是要纠正自己对于 “大” 的错误认识。这本书的阅读体验很棒，尤其包含作者亲身去感受的无数案例。更好的是，这本书的会带你从思维偏误入手，再递给你一些趁手的工具，就像镇海神针铁给了孙悟空，比如思考工具中的 “外部视角” 和实践工具中的 “参考类别”。不过，这本书的 9 章之间的逻辑不是太强，可能在某一章读了一些案例，你好像必须回去思考前面的内容，而不是在每一章中形成逻辑闭环。我试试还原一下整体的逻辑，下面将以先验思考 —— 计划工具 —— 实施方法，三个线性过程的逻辑对这本书进行重新梳理。先验思考原谅我自不量力用了一个贝叶斯统计中的概念，这就是 “先验概率”。先验概率（Prior Probability）是贝叶斯统计中的一个核心概念，它指的是在考虑任何新证据之前，根据已有知识或背景信息对某一假设的概率判断。先验概率反映了我们对假设的信念强度，这种信念可能来源于以往的经验、专家意见、历史数据或其他相关信息。而这种 “信念强度”，正好可以被用在对于这本《怎样做成大事》的解读中，而且书中也将这种 “信念强度” 分成了 “经验”、“政治” 和 “思维偏误”，不过由于观念的展现来自于语言的提取和既往的思维框架，所以这几种信念强度可能会同时存在，并且相互穿插。经验的影响书中直接用最直接的结论告诉我们：我们之所以没有充分利用经验，更根本的原因在于，我们没有认识到经验对做出充分判断、改进项目计划和提高领导力的作用有多大。亚里士多德说，经验是 “岁月的果实”，是他所说的 “实践智慧” 的来源。实践智慧能够让我们看清楚什么对我们有益并使之发生，因此亚里士多德认为它是最高的 “理智德性”（intellectual virtue）。现代科学研究的结果已经表明，亚里士多德是完全正确的，我们应该更多、更好地利用这个古老的洞见。 但我们有什么经验呢？- 首先，从作者自己的数据库刚启动时只有 258 个项目，到现在已经包含了除南极洲以外各大洲 136 个国家的 20 多个不同领域的 1.6 万多个项目，并且还在继续扩大。这些数据最近出现了若干有重要意义的变化，但是总体情况依然保持不变。总的来说，只有 8.5% 的项目在成本和工期上都与当初的计划相符，而成本、工期和收益都达到预期的项目仅占 0.5%。换句话说，91.5% 的项目要么预算超支，要么进度超时，或者两者兼而有之。在预算超支、进度超时和收益不佳这 3 个问题中，99.5% 的项目至少占据其中之一。- 所以，不管是谁，你保证了自己会做到，或者至少通常应该如此，但是实际情况几乎从来不是这样的。这里就有一个 “铁律”：任何大型项目的花费都有可能超出预算，进度也可能超时，并且产生的收益也可能令人失望，这种情况不仅出现的概率非常高，而且是确凿无疑的。- 而且，这个经验早在 40 多年前，卡尼曼和特沃斯基就证明了人们经常会低估完成某项任务所需的时间，即便有信息表明这种估计是不合理的，人们也一样会低估所需的时间。这种现象被称为 “计划谬误”（planning fallacy），哈佛大学法学教授卡斯・R. 桑斯坦（Cass R. Sunstein）也用这个术语来形容对成本的低估和对收益的高估。侯世达则将其戏称为 “侯世达定律”：“即便你已经考虑到了侯世达定律，你花费的时间也总是比预期的要长。那我们有什么方法能避免经验的信念强度影响我们呢？书中说了两句话和一个工具，两句话是：不认为项目是独一无二的，绝不陷入无知。一个工具是：参考类别。 政治的影响 在大项目中政治起到什么作用？- 一般来说，在实验中存在职位的争夺，但不存在稀缺资源的竞争，不存在有权势的个人或组织，也不存在任何形式的政治关系。卡尼曼、阿莫斯・特沃斯基（Amos Tversky）和其他一些行为科学家发现，一个项目越接近他们在实验中所创造的那种决策情境，个体心理因素就越占主导地位。- 但是，随着项目规模越来越大，决策越来越重要，金钱和权力的影响也会越来越大。决策往往是由有权势的个人或组织做出的，利益相关者的数量也增加了，他们会为自己的特殊利益进行游说，这种游戏的名字就是政治。于是，影响决策的天平就从心理因素向策略性虚假陈述倾斜。哪里有人，哪里就会有政治因素在起作用。由于政治，“第一份预算通常都是首付”，这在我们的一些项目也存在，所以我们建立了新的付款方式：里程碑付款，允许企业根据预算和实际执行进度进行付款，这解决了一些政治的需求，同时也解决了全部交付带来的紧张压力。而在另外一些只有建好才能看到效果的大项目中则不太可能实现，尤其是核电站和水电站，只有发出电的那一刻，才能表明是否好用。思维偏误的影响这才是作者在书中的重中之重文字描述点，虽然在我看来，这些思维偏误已经都是共识了，但由于不经常用到，在这本书举例时，也是惊喜交加，惊讶于自己知道的情况下还会不停的犯错。 下面列举一下： “策略性虚假陈述”、“锁定” 或 “承诺升级”、“未知的未知”、“创造性混沌”、“负向学习”。计划工具假设在你把经验、政治和思维偏误对项目的影响都搞定后，你应该开始进行计划了，毕竟只有是一个好的可以执行的曾经被实现过的计划，才可以使用你用政治手段得来的资源啊。这里作者推荐两种计划这个过程中能够使用到的工具。以终为始这个《高效能人士的七个习惯》中的习惯放在这里无比贴切，因为项目在启动时经常会直接跳到解决方案，甚至直接跳到特定的技术方案，但这个起点就是错的。项目应该从提出问题和考虑备选方案开始，在最开始的时候，一定要假设你还有很多东西要学习，而且要从最基本的问题 “为什么” 开始。- 弗兰克・盖里（Frank Gehry）可以说是全世界最受赞誉的建筑师，他从来不从答案开始。盖里会见潜在客户时做的第一件事就是进行深入的长谈。每一次对话都是从一个简单的问题开始的：“你为什么要进行这个项目？” 很少有项目是以这种方式开始的，但实际上，所有项目都应该以这种方式开始。这个方法其实书中还有一个表示方法：从右往左的思考。- 在项目计划阶段，流程图是标准工具，可以帮我们将项目想象成手段，而不是目标本身，目标则是右边的方框，需要深思熟虑应该在最右边的方框中填什么。MVP—— 迭代这个名字其实就是最小可行产品模型的意思，也就是快速迭代，小步快跑的快速迭代。书中作者举了几个例子：古根海姆博物馆的建筑师用纸做模型，皮克斯画脚本和剧本迭代。迭代作为大项目执行过程中与计划相关的最重要原因是：迭代计划是便宜的，尽管从绝对数额上看不一定如此。实施方法在经过了无数轮的面上和地下的讨价还价，也经过了无数轮的计划迭代的激烈头脑风暴后，资源终于也到位了，开始到了实施阶段，这个阶段会有更大的问题：如何组建团队，实际执行时超多困难。说实话，在这个实施阶段，作者可能是真没有什么经验，或者不太愿意说，作者几乎把建立团队和如何根据实际困难进行调整计划，几乎完全避去不谈，这有点不像话了。另外，从举例的角度来说，皮克斯电影项目的实施和斯皮尔伯格的电影的实施难度，也许不是可以比的，也不是悉尼歌剧院或者帝国大厦可以比的，这就是对于 “规模” 的认识。不过，作者仍然给出了一个认识和一个工具：打造上下一心的团队，常见问题解答。团队 - 弗兰克・盖里的许多项目之所以能够大获成功，即按时完成、没有超出预算并实现客户心中的愿景，不仅仅是因为盖里自己，还因为和他共事多年的一批优秀员工，其中有些人已经与盖里一起打拼数十年之久。正如我们在前面看到的那样，帝国大厦项目不仅有一个极其出色的计划，而且还请了一家以快速建造摩天大楼而闻名的建筑公司。- 无论如何，这一大群形形色色的人都必须变成一个协同合作、目标明确、有创造力的整体。—— 作者在这一章也只写了这么多。常见问题解答在项目执行过程中，不管你是谁，什么职位，什么时候加入项目，你进入项目后首先就要保证自己对于项目全部了解，这时作者推荐一个工具：常见问题解答（FAQ）。这是贝索斯的公司使用的，这其实也是我们在平时的项目中使用的，不光项目经理有，每一个岗位也有，这些常见问题都来源于这个项目本身，给项目执行者看，也给后来加入项目的人看，也给制定新计划的人看，同时这些文档也成为了项目经验，相当于从默会知识变成了公开的知识。不足 1. 先验概率使用谬误 首先我们要知道如何使用先验概率，有以下流程：确定先验：在使用先验概率之前，需要确定一个合适的先验分布。结合证据：在获得新的证据后，可以通过贝叶斯定理计算出后验概率（Posterior Probability，即考虑了新证据后假设的概率）。更新信念：随着新证据的不断到来，先验概率会不断更新为后验概率，从而反映我们对假设的最新信念。不确定性评估：先验概率还可以帮助我们评估不确定性。通过分析先验概率和后验概率的变化，我们可以了解新证据对信念的影响程度，以及在不同情况下的决策风险。现在可以看到了，先验概率的使用有一个确定的流程，但没有一个实际上可以用于准确执行的清单。而且，以往的经验、专家意见、历史数据或者其他信息可以有，但其实是不同维度的，如何去分辨这些的不同并不断更新到 “后验概率” 呢？有点可惜，书中并没有说。也许就是因为这些分辨这些判断本身就是一件主观的事，而由主观的判断出发再次去变成客观标准，这可能才是现在的科学研究中出现的最大的谬误吧。但也可能与作者本身的能力有关吧，这个背景的作者不太可能通过再细细剖析不同影响因素之间的差异了，毕竟：大，就要放弃一些东西。而且，还有些没有说清呢。2. 怎么进行快行动这本书中实际上通篇都在说 “慢思考，快行动”，慢思考肯定说的很透彻了，但快行动呢？作者的意思可能是想表达：当你通过慢思考后，发现项目的目的，根据以往经验确定预期时间和消费金钱，组建好团队，找到所有工具，对齐颗粒度，这时你只要根据 timeline 执行，你就已经算快行动了。但实际上，会出现很多危机在那些点已经做好后还会影响快行动的 “快”。比如团队换人，这是影响最大的；比如政策影响需要暂停或者停止；比如材料成本不断变化，已经超出预期，又需要开始新一轮的政治斡旋……3. 怎么让团队上下统一认识作者在本书并未提到如何让团队上下能够统一认识或者对目标保持持续的热忱，作者举出的伦敦 5 号航站楼的例子应该才是最极端的例子，这点可能作者未意识到，从我的经验来看，其实温布利球场的例子才是大项目中最常见的 —— 中途停工是家常便饭，“该烧香烧香，该吃饭吃饭。政治，仍然是背后的主要因素。或者说，如果想让团队上下统一认识，除了挑选经验丰富的团队，你还需要学习《部落的力量》中的语言，更需要让团队做到三点：首先，要挑选最优秀的人；其次，要绘制愿景和可实现地图；最后，要起用合作中保持好心态的团队。——《九个工作谎言》+《奈飞工作手册》尾看完这本书的你，也许有些不同的认识，比如你会在书中找那些项目资料库的网址和用法，比如你可能会想他怎么讲的这么啰嗦但却没有哪个案例是把细节说的很清楚的，比如你会去找老板谈 “看看，不是我能力不行，是大项目就这样进行的”…… 但不管你的认识和行动是什么，我相信有另外一点你和我都需要对作者致敬：他有一种忧国忧民且与世界同行的思考框架，这是 “第五项修炼”，也是 “第八种习惯”，更是他见过了无数大公司大项目出现的大量浪费后的真实感悟 —— 公司，还是要承担自己的社会责任的，特别是有些必须为人类未来存在承担的责任。《银翼杀手》中一段话放在这里，也许是作者想告诉我们的，也许不是，但确实更像作者想告诉我们的。我所见过的事物你们人类绝对无法置信我目睹了战舰在猎户星座的端沿起火燃烧我看着 C 射线在唐怀瑟之门附近的黑暗中闪耀所有这些时刻终将随时间消逝一如眼泪消失在雨中