许多大企业的高管们對於数字化转型這件事，经常是又爱又怕受伤害，一边想抓住数字化转型带来的好处，一边又怕被那些高深的概念和失败的例子给绊倒。本书的三位作者就直指大家迷茫的痛点 —— 缺少一套系统的框架和共通的语言。这书的厉害之处，就在于它对现实问题的洞察特别深。这三位作者花了十年时间，追踪了全球一千多家企业，最后提炼出了 “四种路径” 的框架，就是工业化先行、客户至上、一步步来、还有彻底重来这四招，这可算是全书的主轴。跟市面上那些光喊口号的 “数字化转型鸡汤” 不一样，他们给每条路径都配了实操指南。比如西班牙对外银行怎么平衡老业务和数字创新，用了 “组织爆破” 这招；还有星展银行是怎么一步步实现全面数字化的，细节里都能看到真实的决策挣扎和资源怎么分配的。特别要提的是，他们一直强调 “数字化转型其实就是业务转型”。当大家还在纠结选哪家云计算服务的时候，他们用马士基的例子告诉我们：真正的转型是从重新定义自身的价值主张开始的，不是技术的堆砌。这种从商业本质出发的看法，让技术回到了它工具的本分，避免了 “为了数字化而数字化” 的坑。不过，我对本书还是有些质疑：为啥所有案例都是跨国大公司？西麦斯、富达银行、荷兰皇家电信，这些公司动辄几万员工，年营收百亿美元，跟中小企业的环境完全不一样。书里说的 “彻底重来” 这条路，要企业另建数字部门还要一直投钱，这对现金流紧张的中小企业来说，简直就是奢望。说到 “组织爆破需要高管强力推动”，可能没考虑到很多企业连合格的数字人才都招不到的现实。还有，这书的研究方法可能有点偏差。只选已经转型成功的大公司作为样本，容易陷入 “幸存者偏差”，那些同样试过这四条路径却失败的企业，怎么就没被研究到呢？书里夸星展银行，却没提新加坡其他银行数字化转型失败的例子。这种只研究成功案例的做法，可能会让读者低估转型的真实风险。话说回来，这书还是现在最靠谱的数字化转型方法论之一。当别人还在用 “互联网思维”“中台战略” 这些模糊概念制造焦虑的时候，本书作者 (MIT 团队) 给出了可以验证的框架和量化的评估工具，就象是给混乱的战场画了一张地图。对于资源充足的大企业来说，这书就是导航仪；但对于很多在生存线上挣扎的中小企业来说，可能就得自己调整路线了，比如把 “彻底重来” 改成 “内部孵化”，用 “客户至上” 来代替昂贵的全渠道改造。数字化转型不是走哪条路就一定赢，而是要动态调整的艺术。这书的价值不在于给出标准答案，而是教会我们怎么问对问题。不过，下次研究的时候，也许该听听那些摔过跤的企业的故事。毕竟，商业世界的发展史，是成功者和失败者一起写成的双螺旋。

记得稻盛和夫早年，创业初期，参加松下幸之助的一个线下讲座。松下提到了小制造企业一定要管理好自己的库存。稻盛很认同，但是，当请教松下具体的方法的时候，松下只说，具体方法我不知道，但是，只要想办法做到就对了。我理解，松下的意思其实是，你们公司的具体情况，只有你自己才最了解，只有你自己能够找到解法。而且你要相信自己可以。本书提供的数字化道路，以及关键指标，就是方向和原则。具体方法和度，只有管理者自己寻找和把握。这些经验总结，确实都是从大公司尤其银行业转型案例中获得，但是，我认为也适用于中小公司。我已经找到了自己企业做数字化的方向，并且认真研读实践！

新冠疫情让我们感到孤独和孤立，我们需要与朋友和家人保持联系（谢谢，Zoom 提供了巨大帮助）。洛特（Lot）和雪莉・贝茨（Sheri Bates）是很棒的邻居 —— 多年来，他们一直照顾我们的孩子和宠物（以及他们自己的），他们保管着我们额外的房门钥匙，当我们需要帮助或只是想聊聊时，他们总是在我们身边。我一直与蒂娜・安德伍德（Tina Underwood）和苏西・赫伯特（Susie Hebert）就工作、孩子、手工艺和烹饪进行热烈的对话，我希望很快能见到他们。我的读书小组 —— 阿丽亚娜・贝尔卡迪（Ariane Belkadi）、佩吉・博宁（Peggy Boning）、凯伦・埃斯特雷拉（Karen Estrella）和莎莉・谢