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223千字
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2024-10-01
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主编推荐语
本书系统且全面地阐述了领导力及人才建设的路径和方法。
内容简介
本书包括“领导力是企业战略落地的关键因素”“企业领导力的基础是企业文化与价值观”“SDBE六力胜任度评估和诊断”“一号位的个体修炼，从将兵到将帅”“华为领导力实践与能力发展”“欣赏个体差异，打造高桶团队”“拥抱管理变革，系统进行熵减”“拥抱时代转变，迎接数字化”“发挥领导力，打造高绩效团队”“SDBE领导力发展架构和整体方法”“领导力建设：SDBE领导力闭环管理”11章。
全面梳理了领导力发展与干部管理的逻辑、方法和工具，总结了在数字化转型战略的引领下，众多标杆企业的领导力是如何全面进化，支撑企业数字化转型成功的。
目录
- 版权信息
- 内容简介
- 推荐序
- 自序
- 第1章 领导力是企业战略落地的关键因素
- 1.1 领导力的定义和内涵
- 1.1.1 领导力的定义和层次发展框架
- 1.1.2 领导力的区分：主官和主管
- 1.2 领导力的行为要素
- 1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合
- 1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰
- 1.2.3 以身作则：令人追随的领导者
- 1.3 领导力的三大作用
- 1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向
- 1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进
- 1.3.3 日常运营期：决定组织气质
- 1.4 领导力与SDBE领先模型
- 1.4.1 SDBE领先模型致力于企业领先
- 1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义
- 1.4.3 领导梯队模型的六个阶段
- 第2章 企业领导力的基础是企业文化与价值观
- 2.1 企业文化来源于正确的假设
- 2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一
- 2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环
- 2.2 企业文化与价值观的内涵
- 2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架
- 2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观
- 2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求
- 2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播
- 2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观
- 2.3.1 华为企业文化的由来和演变
- 2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵
- 2.3.3 华为企业文化的管理应用
- 2.4 企业文化与价值观的引领作用
- 2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则
- 2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合
- 2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能
- 2.5 企业文化与价值观的具体管理
- 2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系
- 2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行
- 2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决
- 第3章 SDBE六力胜任度评估和诊断
- 3.1 企业不同发展阶段的领导力展现
- 3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距
- 3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导
- 3.2 企业领导力现状诊断和相关方法
- 3.2.1 领导力测评的方法和工具
- 3.2.2 多维度分析和诊断领导力
- 3.2.3 差异化的领导力发展计划
- 3.3 SDBE六力模型：组织能力胜任度评估
- 3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗
- 3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势
- 3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验
- 3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目
- 3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚
- 3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励
- 3.3.7 SDBE六力模型的综合分析
- 第4章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅
- 4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度”
- 4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁
- 4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利
- 4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度
- 4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织
- 4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力
- 4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营
- 4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造
- 4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向
- 4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向
- 4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量
- 4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神
- 4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗
- 4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑
- 4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为最终目标
- 4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展空间
- 4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长
- 4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评
- 第5章 华为领导力实践与能力发展
- 5.1 领导力的本质：带领团队成功
- 5.1.1 各级主管是战略规划的第一责任人
- 5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难
- 5.2 华为干部的行为画像：干部九条
- 5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来
- 5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观
- 5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织
- 5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出
- 5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型
- 5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展
- 5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求
- 5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利
- 5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》
- 5.4.1 华为《二十一条军规》的由来
- 5.4.2 华为的批判与自我批判
- 第6章 欣赏个体差异，打造高桶团队
- 6.1 学会欣赏，打造团队
- 6.1.1 对个体差异的认知和实践
- 6.1.2 欣赏差异，用人所长
- 6.1.3 塑造多元互补的团队
- 6.2 认知自我，MBTI测评
- 6.2.1 测评工具选取和方法介绍
- 6.2.2 MBTI测评，形成内生觉悟
- 6.3 有效沟通，及时反馈
- 6.3.1 高效沟通的力量与关键要素
- 6.3.2 从心开始，做最好的倾听者
- 6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈
- 6.4 教练辅导，激发潜能
- 6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人
- 6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格
- 6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能
- 6.5 有效授权，借事修人
- 6.5.1 授权：激发全员领导力
- 6.5.2 有效授权的艺术与技巧
- 6.5.3 建立授权的督导反馈机制
- 6.6 综合管理，业财人模型
- 6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长
- 6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织
- 第7章 拥抱管理变革，系统进行熵减
- 7.1 熵减：激活组织与人才
- 7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则
- 7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预
- 7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力
- 7.2 领导力和变革的管理与推动
- 7.2.1 变革是衡量领导力的标志
- 7.2.2 领导力是管理变革的核心
- 7.2.3 变革下的领导力发挥与发展
- 7.3 持续推动变革，引领价值创造
- 7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构
- 7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔
- 7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向
- 7.4 以客户为中心，构建流程化组织
- 7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务
- 7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系
- 7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任
- 7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率
- 第8章 拥抱时代转变，迎接数字化
- 8.1 数字智能时代的挑战
- 8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机”
- 8.1.2 数字经济是经济增长的发动机
- 8.2 企业数字化转型的浪潮
- 8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展
- 8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效
- 8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联
- 8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化
- 8.3 企业数字化转型的困境
- 8.3.1 传统企业和数字化企业的区别
- 8.3.2 企业数字化转型面临的难题
- 8.4 领导力驱动数字化转型
- 8.4.1 从战略到组织的全面转型
- 8.4.2 领导力是数字化转型的引擎
- 8.4.3 数字化转型需要的五个转变
- 第9章 发挥领导力，打造高绩效团队
- 9.1 领导力修炼与发展
- 9.1.1 领导力的八重修炼
- 9.1.2 领导力的五大关系
- 9.1.3 建立高绩效团队的领导策略
- 9.2 明确团队目标与方向
- 9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务
- 9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳
- 9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工
- 9.3 关注优秀员工，推标杆
- 9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物
- 9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量
- 9.4 定义关键行为，抓执行
- 9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁
- 9.4.2 没有执行力，一切都是空谈
- 9.4.3 有效的流程机制是执行的保障
- 9.5 赏罚分明，及时激励
- 9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明
- 9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式
- 9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放
- 第10章 SDBE领导力发展架构和整体方法
- 10.1 干部队伍建设的关键
- 10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程”
- 10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的
- 10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引
- 10.2 德石羿SDBE领导力发展架构和“721”能力成长模型
- 10.2.1 SDBE领导力发展架构
- 10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型
- 10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力
- 10.3.1 在课堂培训中加强理论学习
- 10.3.2 在思想碰撞中收获成长
- 10.3.3 在实战中提升关键能力
- 10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战
- 10.4 德石羿领导力发展的理念和方法
- 10.4.1 领导力发展的四大工作理念
- 10.4.2 授人以渔，打造价值共同体
- 10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者
- 第11章 领导力建设：SDBE领导力闭环管理
- 11.1 复制标杆经验，推行SDBE干部管理框架
- 11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好钱
- 11.1.2 人才通道：炸开金字塔，为凤筑巢，让人才涌现
- 11.1.3 干部管理：不搞终身制，能上能下，持续成功
- 11.1.4 SDBE干部管理框架：“七步法”令干部层出不穷
- 11.2 干部的四大使命与责任
- 11.2.1 界定干部的使命与责任
- 11.2.2 抓文化传承：践行和传承企业的核心价值观
- 11.2.3 抓业务增长：聚焦客户需求与客户价值实现
- 11.2.4 抓效率提升：端到端业务流程建设和管理改进
- 11.2.5 抓组织能力：开展组织建设，发展人才梯队
- 11.3 建立干部选拔标准，注重一线业务的成功经验
- 11.3.1 华为干部选拔的四个维度
- 11.3.2 核心价值观是衡量干部的基础
- 11.3.3 品德和作风是干部资格的底线
- 11.3.4 绩效是干部选拔的分水岭
- 11.3.5 能力和经验是干部取得高绩效的关键成功要素
- 11.4 健全干部选拔与任用程序，打造五湖四海的干部体系
- 11.4.1 干部选拔与任用是大事，必须严格和规范
- 11.4.2 重视一线成功经验：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍
- 11.4.3 干部任用三权分立：五湖四海，全方位识别和选拔干部
- 11.4.4 坚持打胜仗：干部配备的八大原则
- 11.5 能力发展与转身，在实践中不断提升干部能力
- 11.5.1 干部发展理念：在实战中发展干部
- 11.5.2 加快干部流动，走“之”字形成长道路
- 11.5.3 系统培训，层层赋能，帮助各级干部成长
- 11.5.4 新干部90天转身计划：三重助力保障转身成功
- 11.6 干部考核与激励，持续激发干部的冲劲和活力
- 11.6.1 分层分级考核干部
- 11.6.2 绩效牵引，拉开差距，给“火车头”加满油
- 11.6.3 干部考核结果应用：坚持能上能下
- 11.7 做好继任工作，在战略成功中打造干部队伍
- 11.7.1 企业一盘棋，做好干部队伍建设和后备干部培养
- 11.7.2 实施继任者计划，保障干部队伍人才充足
- 11.7.3 做好管理者反馈计划，帮助干部持续提升能力
- 11.8 干部自律与监察，防止系统性腐败和堕落
- 11.8.1 干部的自律与他律：严是爱，松是害
- 11.8.2 审计与监察：治病救人，严防从组织内部开始衰败
- 11.8.3 监察机制：自我约束和制度约束“两手抓，两手硬”
- 后记
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