#管中窥豹读书计划第 469 本 #《组织合伙人》📕组织合伙人制是传统企业应对未来市场变化的一场组织变革，是企业在知识经济时代为了更好地激活人力资本，让员工和企业家成为责任共同体、事业共同体、利益共同体的一种全新的治理方式，目的是延长企业的增长曲线，保证企业的持续增长。📕经营环境的变量有很多，但是我认为最核心的变量只有四个：客户、行业、企业和组织。增长 = 未来战略 × 组织战斗力。企业的增长是由未来战略和组织战斗力共同拉动的，这是商业的本质规律。一家企业要成功，首先企业的未来战略要清晰，接下来，为了支撑未来战略，企业家要思考如何提升企业的组织战斗力。📕增长的第一个核心要素就是清晰的未来战略。一件事没做到位之前，企业家就要看到、想到，最后才可能做到。因此，真正导致大部分企业不增长的核心原因，不是环境，而是企业家缺乏对未来的思考和规划能力。从本质上看，企业与企业之间的竞争，最后拼的就是资源配置的能力。📕未来战略的核心在于企业家思维方式和观念的改变。观念的问题就像是一层窗户纸，可能一捅就破了。一旦企业家校正了自己的思维方式，再配合专家顾问的辅导，就可以定下一个可行的战略。这个世界上本就没有完美的战略，只要方向对了，后面还有机会反复迭代。📕未来画像拆分为三个关键战略和策略・市值目标。市值目标是企业的最高战略。一家企业可以不上市，但是一定要有市值目标，因为市值是一家企业价值的总和，它代表 5 年后市场对企业的整体评估。下一章我们将重点解读为什么企业需要制定市值目标，以及如何制定市值目标。・经营战略。市值目标决定经营战略，资本青睐行业第一的企业，因此，居于行业第一的企业才更有可能拥有市值或估值。企业如何才能在细分市场抢到第一份额，是企业家在制定经营战略时必须要思考的问题。・增长策略。要抢到第一份额，意味着企业的增长目标必须要高举高打。如何确定企业的增长目标，如何盘点企业的增长机会。📕根据企业的未来战略，企业需要三类不同的合伙人。首先，企业想在一个原点市场跑到第一，就必须发展经营合伙人。谁离一线客户最近，谁对业绩贡献最大，企业家就应该把业务的经营决策权给谁，让他对增量业绩负责。📕原点市场拿下以后，企业还要开疆辟土，打开全国市场，这时候企业家就要开放二级公司的投资权，发展投资合伙人，整合内外资源为你所用。通过开放二级公司股权，企业家可以把企业发展所需的资源整合过来，共同抵御竞争对手。📕在我们确定未来要塑造一家值钱的公司后，还需要找到事业合伙人，他们能像老板一样无条件地扛起企业增长的责任。企业家要通过开放顶层公司的原始股权，把这群人变成事业合伙人，让他们和老板一样全力以赴。

读完书后的整体感受是：书中给出了一套实现企业增长的可复制的管理模式，企业增长 = 未来战略 + 组织能力 = 未来画像 + 组织架构设计 + 组织合伙人设计 + 机制赋能；书中观点来源于企业咨询实战的经历，通俗易懂；介绍了海尔 “节点闭环网状组织” 和平台生态圈、海底捞 “千万店长的诞生”、喜家德 “358 合伙人模式”、西贝莜面村的 “创业分部 + 赛道制” 等经典案例，给出了一些可落地的方法和工具。     企业经营中会遇到一些共性的挑战，比如现有的组织能力难以支持战略落地；企业在局部市场获得成功，对外扩张时却效率低下；企业成熟期时增长乏力，员工不愿接受高目标，与企业博弈。战略、经营都是通过人实现的，如何把人的动力激发出来，把人的能力培养起来，是决定企业可持续增长的关键。“平台 + 合伙人” 的治理方式，重新定义了组织和员工的关系，由公司承担平台的功能，负责整合资源、赋能员工；一线经营体的员工转变为组织合伙人，企业授予他们参与业务决策的权利，这是未来的趋势。     书中给出了企业增长的公式：企业增长 = 未来战略 × 组织战斗力。并进一步将增长公式分解为企业增长的四个关键影响因素：未来战略、组织架构设计、组织合伙人设计和机制赋能，给出了企业从战略到落地的一整套系统解决方案。    首先对未来战略画像，包括市值目标、经营战略和增长策略。企业家要 “站在终点思考现在”，对企业未来 5~10 年给出一个清晰的战略目标，绘出蓝图，与高层团队达成一致。在明确了未来战略共识的前提下，现在面临的任何困难都是可以克服的。     组织架构设计包括治理结构设计、组织机构设计和可复制的管理模式。治理结构设计是解决分钱、分权和监督的问题，所有权、决策权、经营权三权治理，使董事会、股东大会和监事会充分发挥作用，在未来战略等不能出错的重大方向性问题决策时，充分发挥团队决策，避免老板 “一言堂”；同时对经营层起到监督和约束作用。组织结构设计是解决协同效率问题，传统的模式有按职能划分、按产品划分、按区域划分、按客户类型划分等，在企业面临增长乏力时，更有效的方式是 “平台 + 合伙人” 模式。    组织合伙人分为经营合伙人、投资合伙人和事业合伙人。经营合伙人目的是为企业打造一支 “高铁式” 经营团队，让每个经营单元都拥有独立的动力系统；投资合伙人是加速企业裂变；事业合伙人是点燃 4% 的增长火种。增长的发动机是人，只有重建游戏规则，才能彻底改变人和组织之间的关系。合伙人模式改变了企业跟员工的关系，员工对自己的工作结果负责，员工的收入与经营绩效挂钩，这样才能真正激发员工的工作热情、积极性和创造力。 机制的底层逻辑是，业绩 = 潜力 × 激励机制。机制赋能，就是通过收入的结构性设计，把合伙人的潜能挖掘出来。经营合伙人收入 = 工资 + 提成 + 增量分红；投资合伙人收入 = 工资 + 提成 + 增量分红 + 投资分红；事业合伙人收入 = 工资 + 提成 + 年底分红 + 股权溢价。经营合伙人的增量差额分配机制，即基于三层次目标的分段提成制：（盈亏平衡点）— 保底目标 — 必达目标 — 挑战目标，业绩低于盈亏平衡点，没有提成；业绩在盈亏平衡点和保底目标之间，给基础提成；业绩达到了保底目标，给保底提成；业绩在保底目标和挑战目标之间，给增量提成；对超过挑战目标之上的业绩，给超额提成。事业合伙人股权设计要同时考虑 A\B 面，A 面是激励性要素，包括定人、定量、定价；B 面是限制性要素，包括时间、条件、退出约定等。    转型为组织合伙人模式后，公司就要从管控转变为赋能。老板要把公司打造成为创业平台、综合服务中心。在机制改革的同时，企业背后看不见的赋能系统，才是冰山之下真正的竞争力。未来画像 - 组织设计 - 组织合伙人设计 - 机制赋能，环环相扣，构成一套完整的思考决策体系和执行体系：未来画像决定组织设计；组织设计完成以后，企业要根据未来画像匹配相应的组织合伙人；为了激发组织合伙人的潜能，企业必须要用机制来赋能。四个要素共同支撑未来画像的实现，形成了一个完整的闭环。如此像飞轮一样循环往复，推动企业的持续增长。    最后，书中给出了企业循序渐进地开展变革管理的操作步骤：第一步，重拾老板的创业初心，并升华为使命；第二步，制订 10~20 年的长期规划；第三步，老板与管理层共享一个梦想；第四步：试验田打样；第五步，赋能合伙人。