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主编推荐语

“竞争战略之父”迈克尔·波特的经典力作,对企业家、管理学家、各大MBA院校师生等人士都具关键性的指导意义。

内容简介

本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。

本书反映了作者日益深化的信念,即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。

本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来,而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

目录

  • 版权信息
  • 推荐序1
  • 推荐序2
  • 前言
  • 自序
  • 01 竞争优势:核心概念
  • 行业的结构分析
  • 基本竞争战略
  • 全书导读
  • 第一部分 竞争优势的原则
  • 02 价值链和竞争优势
  • 价值链
  • 竞争范围和价值链
  • 价值链和组织结构
  • 03 成本优势
  • 价值链和成本分析
  • 成本行为
  • 成本优势
  • 战略成本分析的步骤
  • 04 差异化
  • 差异化来源
  • 差异化的成本
  • 买方价值和差异化
  • 差异化战略
  • 差异化步骤
  • 05 技术和竞争优势
  • 技术和竞争
  • 技术战略
  • 技术变革
  • 06 竞争对手的选择
  • 竞争对手的战略利益
  • 友好互利型竞争对手的素质
  • 影响竞争对手的模式
  • 优化市场配置
  • 选择竞争对手时所面临的陷阱
  • 第二部分 行业内的竞争范围
  • 07 行业细分和竞争优势
  • 行业细分的基础
  • 行业细分矩阵
  • 行业细分和竞争优势
  • 行业细分和行业定义
  • 08 替代
  • 确定替代品
  • 替代经济学
  • 替代威胁的变化
  • 替代曲线
  • 替代和竞争战略
  • 第三部分 公司战略和竞争优势
  • 09 业务单元之间的关联
  • 横向战略的重要性
  • 业务单元之间的关联
  • 有形关联
  • 无形关联
  • 竞争对手之间的关联
  • 10 横向战略
  • 明确的横向战略的必要性
  • 关联和多元化战略
  • 横向战略的陷阱
  • 11 实现关联
  • 实现关联的障碍
  • 实现关联的组织机制
  • 管理横向机构
  • 12 互补产品和竞争优势
  • 控制互补产品
  • 捆绑销售
  • 交叉补贴
  • 互补和竞争战略
  • 第四部分 进攻和防御竞争战略的意义
  • 13 行业情景和不确定情况下的竞争战略
  • 构建行业情景
  • 行业情景和竞争战略
  • 情景和规划过程
  • 14 防御战略
  • 进入或者重新定位的过程
  • 防御战略
  • 评价防御战略
  • 防御战略
  • 15 攻击行业龙头企业
  • 攻击行业龙头企业的条件
  • 进攻龙头企业的渠道
  • 行业龙头企业开展报复的壁垒
  • 行业龙头弱点的信号
  • 攻击行业龙头企业和行业结构
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评分及书评

4.5
13个评分
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    5.0
    经典之作《竞争优势》

    经典之作《竞争优势》。这本书提供了许多关于竞争力和企业战略的宝贵见解,迈克尔・波特指出竞争五力,企业在面对竞争时,需要关注进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。还有三大基本战略 —— 成本领先、标新立异和目标集聚,为企业家们提供了一种思考企业战略定位的有力框架。在我看来,这些战略不仅适用于大型企业,而且对于中小型企业同样具有指导意义。通过分析自身的资源和能力,企业可以根据市场需求选择合适的战略方向,从而在竞争中找到自己的位置。“价值链的分析” 企业价值的创造过程中,各个环节都是相互关联的。企业要想在竞争中脱颖而出,就需要优化整个价值链,提高资源配置效率。书中的一些内容让我产生更深入的思考。例如,如何在高度竞争的市场中实现可持续发展?企业在追求竞争力的过程中,如何平衡短期利润和长期发展?我还想知道,在当今快速变化的科技环境下,企业如何应对潜在的竞争威胁?

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      5.0

      作者提供了两种博弈类型,分别是进入 \ 先占博弈,以及囚徒困境。进入 \ 先占博弈本质上是让我们拥有推演对手反应的博弈意识,可以用树状图来模拟。作者也给出了进入者如何低调进入,不引发在位者对抗的方法。包括避免短兵相接、不要直接抢占市场;低调行事、稳步推进;尽可能让在位企业感受到,自己没打算破坏现有格局,以及要在各个巨头间分散攻击,而不能只攻击一个,否则会引发反扑。

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        5.0
        竞争优势策略

        #管中窥豹读书计划第 1064 本(337)#《竞争优势》🚢价值链是企业活动战略思维、评估活动相对成本和角色的通用框架。买方愿意为某个产品或者服务支付的价格与生产产品或提供服务所开展活动的成本之间的差别决定了利润。通过价值链,人们得以严谨地思考要求溢价的买方价值的源泉,明白某种产品或者服务能够取代其他产品或者服务的原因,而战略定义了企业活动内在一致的性质,是区分企业与对手的标志。🚢竞争优势基本上源于企业能为其买方创造的价值。竞争优势体现在以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益,或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。本书应用价值链的概念来分析企业与买方、供应方之间的关系,进而分析企业谨慎实施的互相关联的活动和创造价值的过程。价值链是贯穿本书始终的主题,以此我们可以分析竞争优势的具体成因及其与买方价值的关系。🚢竞争是企业成败的核心。竞争决定了企业活动能否提升企业的发展成效,包括创新、公司文化和凝聚力建设,决定企业能否有优秀的执行能力等。竞争战略寻求在堪称竞技场的行业竞争中获取有利地位,旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现赢利或者保持可持续性发展的地位。🚢企业可以同时拥有行业吸引力和竞争地位,这提升了竞争战略选择的难度,也让决策过程变得更加刺激。虽然行业吸引力只是部分反映了企业对之影响甚微的要素,然而竞争战略对行业的吸引力强弱却能产生巨大的影响。与此同时,企业可以通过战略的选择直接提升或者降低其行业地位。🚢企业赢利能力的首个基本决定因素是行业吸引力(industry attractiveness)。竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。在理想状况下,竞争战略的终极目标是改变那些企业习惯的规则。在任何行业内,无论是国内还是国际市场,无论是制造业还是服务业,竞争的规则都体现在五种竞争力中:新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。🚢第三种基本战略是集中战略。这种战略与前面两种都不同,因为它发生在某个行业内部较小的竞争范围内。实施集中战略的企业会选择行业的某个细分领域或者其子领域,定制自身的战略,专门为这个范围内的买方服务。通过优化目标群体的战略,实施集中战略的企业能够在细分领域内实现竞争优势,虽然企业本身可能根本不具备在整个市场竞争的优势。集中战略有两种形式。成本集中是指企业在目标买方群体内寻求成本优势,而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化。🚢每种基本战略都是企业创造和保持竞争优势的独特方法,要结合企业追求的竞争优势和战略目标的范围行事。通常一个企业必须对所实施的基本战略做出选择,否则就会不上不下、停滞不前。若企业力图同时服务于多个细分市场(成本领先战略或者差异化战略),那么为特定的细分市场优化企业的战略(集中战略)就不太可能实现。有时候,一个企业可能创建两个不同的业务单元,每个业务单元都有不同的基本战略。🚢每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合。所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式,如图 2–2 所示。企业的价值链以及实施单个活动的方式反映了企业的历史、战略、执行战略的方法以及企业活动本身的经济学原理。企业在特定行业(业务单元)的活动决定了价值链构建的相对程度。若某个行业或者领域范围的价值链范围太广,有可能让人看不清楚竞争优势的重要来源。🚢价值活动是竞争优势独特性的组成要素。每种活动开展的方式及其经济学原理决定了企业和竞争对手相比相对成本是高还是低。每一种价值活动实施的方法也会决定为满足买方需求,企业实施差异化战略所做的贡献。比较企业和竞争对手的价值链,能让我们明白决定竞争优势的各种差异。

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        出版方

        中信出版集团

        中信出版社,成立于1988年,隶属于中国中信集团公司,是全国中央级出版社。2008年改制为中信出版股份有限公司。 中信出版集团满怀激情,关注思想、关注理念、关注人物、关注资讯、关注时尚,为读者提供最前沿的思想与最优秀的学习实践,通过有价值的、有享受的阅读,倡导与展示新的文化主流,启动一个“大众阅读时代”。