77 年的时间里，惠普经历了七次转型。战略领导力在其中三次转型里的演化过程。创立之初，两位创始人采用分权的模式。他们通过 “自下而上” 的力量，鼓励基层自主研发，发展出多个创新生产线。约翰・杨上任时，为了集中突破计算机市场，他做了类似集权的工作。用 “自上而下” 的力量把资源收上来，集中力量办大事，并且取得了突破性进展。到第八任 CEO 梅格・惠特曼，由于业务互补和规模性问题凸显，她又做了拆分的动作。所有业务不再统一，两条不同的线各自发展，权力和资源再次变得分散。

这是一本战略管理领域的力作。作者深入硅谷传奇企业惠普 15 年，深度研究战略领导力在惠普七次转型中的作用。这本书为创始人、高级经理等管理者们提供了实用的分析工具，帮助管理者应对转型危机，并带领企业从卓越走向长青。

这是一本战略管理领域的力作。作者深入硅谷传奇企业惠普 15 年，深度研究战略领导力在惠普七次转型中的作用。本书为创始人、高级经理等管理者们提供了实用的分析工具，帮助管理者应对转型危机，并带领企业从卓越走向长青。本书的核心内容：一、战略领导力的分类：如何理解战略领导力？什么是 “自上而下” 和 “自下而上” 的领导力？怎样合理使用不同类型的领导力？二、惠普怎样实现的技术创新和战略转型？为何惠普能成为长寿企业？三、历任 CEO 在转型中发挥了什么作用？CEO 们做对了什么？77 年的时间里，惠普经历了七次转型。战略领导力在其中三次转型里的演化过程。创立之初，两位创始人采用分权的模式。他们通过 “自下而上” 的力量，鼓励基层自主研发，发展出多个创新生产线。约翰・杨上任时，为了集中突破计算机市场，他做了类似集权的工作。用 “自上而下” 的力量把资源收上来，集中力量办大事，并且取得了突破性进展。到第八任 CEO 梅格・惠特曼，由于业务互补和规模性问题凸显，她又做了拆分的动作。所有业务不再统一，两条不同的线各自发展，权力和资源再次变得分散。惠普在每次转型中，身段柔软、因时而变。它可以在合适的时候集中力量，又能在危机时像壮士断腕一样，把公司一分为二。面对攻击时闪躲，遇到机会时出击，种种变化，都是为了生存下去。但这些尝试是否真的可以挽救惠普，我们再持续观望。