每日一书：《巨变时代的管理》。管理不只是行使职权，不只是 “达成交易”。管理影响人及其在企业中和在许多其他方面的生活。管理的实践值得我们予以最大的关注，它值得研究。一个人与其依靠公司，不如为自己着想承担更多的责任，这比任何其他事情都更重要。在这个国家，越来越多地在欧洲，甚至在日本，你不要指望你在一家公司工作了 5 年，40 年后当你退休时，你仍旧会在这家公司工作。你也不要指望在 40 年的时间里，你能够在这家公司中做你想做的事情。事实上，如果你把赌注押在任何大公司上，在今后 10 年内，这家公司四分五裂的可能性要大于保持原状的可能性。人们曾经希望企业能像金字塔一样永恒，但是现在，企业更像临时帐篷。明天，它们不是销声匿迹就是乱作一团。这种趋势不仅适用于现在大出风头的公司，如西尔斯百货公司（Sears）、通用汽车或 IBM。技术的发展一日千里，市场与结构也是这样。你不能将你的一生押在只存在一时的组织上。如果我们不按绩效，而是按照学历证书评价一个人，我们就会面临巨大的危险。知识型经济的最大缺陷是知识型经济正在成为充满官僚色彩的精英社会，这似乎很奇怪。你看到文凭至上的风气席卷了各个角落。为什么人们应觉得有必要告诉我，即使某个人没有博士学位，他的研究能力也的确非常强呢？由于学位可以黑白分明地告诉我们一个人受教育的程度，因此我们会很容易地陷入这个误区。“民主” 指狭义上的政治和法律组织。我也没有用 “参与” 这个专门术语。然而更糟糕的是 “授权” 概念。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力仍旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用 “管理者”（manager）这个词，因为它意味着 “服从”。我发现自己更喜欢用 “执行者”（executive）这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是指对人发号施令。“老板” 这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去 100 年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和负责任的。经营之道由三部分构成。首先需要有关于组织生存环境的假设，即社会及其结构、市场、客户和技术。其次需要有关于组织的具体使命的假设。第一次世界大战期间和之后的西尔斯・罗巴克百货公司（Sears, Roebuck and Company）认为它的使命是成为美国家庭的采购员，为它们提供各种各样的采购信息。10 年以后，英国的马莎百货（Marks and Spencer）认为它的使命是成为第一个无阶级差别的零售商，从而成为英国社会倡导变革的媒介。AT&T 在第一次世界大战期间和结束之际提出，它的责任是确保美国的每一个家庭和企业都拥有一部电话。组织的使命不需要这么雄心勃勃。通用汽车的使命就比较朴实，按小阿尔弗雷德・斯隆（Alfred P. Sloan, Jr.）的话说，通用汽车要成为 “陆地机动化运输设备” 领域的领导者。最后，需要有关于完成组织的使命所需的核心能力的假设。例如，成立于 1802 年的西点军校（West Point）提出，它的核心能力是培育出值得信赖的领袖的能力。马莎百货大约在 1930 年提出，它的核心能力不是采购它所出售的商品的能力，而是了解、设计和开发的能力。AT&T 大约在 1920 年提出，它的核心能力是在技术上取得领先，从而促使该公司能够在稳步降低价格的同时不断改进服务。关于环境的假设规定了组织付出后的回报。关于使命的假设规定了什么是组织认为有意义的结果；换句话说，这些假设表明组织如何认为自己在整个经济和社会中做到与众不同。最后，关于核心能力的假设规定了组织为了保持领先地位，必须在哪些方面脱颖而出。当然，所有这些听起来都很简单，但做起来非常之难。要形成一个清晰、始终一致和行之有效的经营之道，组织通常需要历经多年的辛勤耕耘、思考和实验。然而，要取得成功，每一个组织就必须提出这样一套经营之道。一套行之有效的经营之道具有什么样的特性呢？经营之道具有以下 4 个特性。1）关于环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。2）所有 3 个方面的假设必须相互保持一致。3）必须让整个组织的所有人都知道和了解经营之道。4）经营之道必须经常接受检验。通用汽车、西尔斯和 IBM 等昔日独领风骚的企业相继走向没落。但是，造成每一个走向没落的主要原因都至少包括以下五种致命的经营失误中的一种 —— 本可以避免的失误也会危害到最强大的企业。第一个失误是对高利润率和 “溢价” 顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。与第一个失误密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按 “市场能够承受的价格” 销售新产品。这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。第三个致命的失误是成本推动型定价策略。唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。第四个致命的失误是在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。第五个致命的失误是创造问题滋生的土壤，扼杀机会生存的环境。意大利的黑手党是世界上历史最悠久的 “家族式企业”，它在西西里岛和美国都忠实地贯彻着这条准则。任何看过《教父》（Godfather）这部电影或读过《教父》这本书的人都知道，在黑手党的家族中，那个顾问，也是律师，是权力最大的第二号人物，他甚至可能都不是西西里人。罗斯福总统的内阁就是典范。他的内阁由 10 人构成，其中 9 人都是我们现在所谓的技术官员（国务卿几乎也是），即在某一方面精明能干的专家。罗斯福曾经说：“我做决策，然后将这项工作交给一位内阁成员，把他单独留下来。” 这个营运小组的工作绩效简直就是不同凡响，例如没有出现一例财务丑闻，尽管政府的支出史无前例地高，但是这个事实在很大程度上是罗斯福自己史无前例地将权力牢牢地握在手中和稳如泰山的主要原因。团队的形式只有 3 种。一种是网球双打型团队。这种团队必须是小型团队。在团队中，每一个成员必须适应其他成员的个性、技能和优缺点。另一种团队是足球队型团队。每一个成员都有固定的位置；但是整个团队要共同行动，同时每一个成员要保持位置相对不变。最后是棒球型团队或乐团型团队，其中所有成员的位置固定不变。所有 8 个国家和地区的共同点是两套经济政策。首先，它们不试图控制国内（地区内）经济的短期波动。它们不试图控制 “经济气候”。事实上，在每一个国家或地区，在它们放弃控制国内（地区内）短期波动的企图前，经济奇迹是不会开始出现的。每一个国家或地区的重点反而是创造恰当的 “经济气氛”。它们的通货膨胀率都很低，它们加大对教育和培训的投资，它们奖励储蓄和投资，限制消费，因此鼓励高储蓄率。每家工厂都是单独的法人组织，在法律上都是独立的公司，它们在登记所有权的时候使用的是本地管理者的名字。虽然每一位管理者都是华裔，但他们也是所在国的公民。然而，这些表面上独立的管理者却受到非常严格的约束。实际的所有权百分之百归居住在马尼拉的创始人所有。每家工厂至少每周两次向集团的首席执行官提交非常详细的报告，而这位首席执行官及集团的高级员工不久以前从马尼拉搬到檀香山办公。

已经这么多年过去了，很令人吃惊的是德鲁克的观念几乎是没怎么过时的。看了好几本德鲁克的书，现在想想德鲁克的一些观点。