核心：以互利共赢打造新型劳务关系 “联盟” 1. 商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、用于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。2. 所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。3. 没有员工忠诚的企业是没有长远考虑的企业，无法投资于未来机会的企业，是即将走向灭亡的企业。4. 在联盟中，公司和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。员工致力于帮助公司取得成功，公司致力于提高员工的市场价值。5. 领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其成长的环境。6. 承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。7. 最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的 “个人品牌”，公司不需要无条件的支持员工的理想，但必须尊重他们。8. 使用同事联络网：用同事联络网作为招聘过程中的卖点，让现任员在能够利用同事联络网获取人脉情报、在员工离职时巩固终身联盟关系。

本书介绍了任期制、协调、人脉情报计划、同事联络网，倡导自由雇佣时代员工和雇主间的联盟关系，展现出领英独特的员工公司信任体系，具有一定的参考意义。根据阅读经验和中信品控，本书硬质书封字体稍大，篇幅短小有口袋书的意思，没有买实体书的必要。有亮点有噱头ʅ(‾◡◝)

这是宁师在《宁向东的管理学课》中强烈推荐的一本好书，当时代发展的拐角到来时，看见并把握趋势变得越来越重要。也许普通的制造型企业对于盟友可以忽视，但是对于高附加值的服务和制造型企业来说，这绝对是需要重点下功夫的课题，这个以后可以实践起来🤔

管理学课第 22 讲老师谈到了《联盟》这本书，我把这本书介绍的建立同事联络网的策略与技巧总结分享给您。对于我们多数人而言，终身雇佣制已经结束了，但一段有价值的关系应该持续下去。1. 决定同事联络网的成员所有前员工 —— 明星员工、公司中层和最初级员工包括在内。剔除以下情况:📈如果前员工或者他们所在的新公司面临未决法律诉讼或类似情况，则应该将他们剔除。📈由于某些原因（例如性骚扰或盗窃）被解雇的员工也应该剔除。📈还要根据情况剔除承包商和实习生。📈应该保留将行为不当者逐个 “开除” 出同事联络网的能力。离职后为竞争对手工作，挖走公司人才，离职后对媒体说坏话。建立 “杰出” 同事联络网需要对这些难题有一个更清晰、更长久的解决方案。这样，公司就可以区别对待不同的前员工，并选择向他们提供何种福利。经理也可以向忠实的前明星员工提供更高水平的服务，以换取更高水平的回报。2. 明确定义与前员工关系的期望和收益与前员工的关系，就像雇佣联盟的其他部分一样，是互惠的。为了从前员工身上获得收益，公司需要向他们提供真实收益作为回报。对前员工提供奖励和参与机会的最常见做法包括：员工推荐奖金产品折扣和白名单举办活动：举办活动让公司可以利用面对面互动巩固同事关系。这就是为什么每所高校都会定期举办校友会。为杰出前员工颁发官方荣誉：公司应该考虑借鉴面向消费者的企业。向前员工通报最新消息 3. 建立周详的离职机制与前员工离职谈话。公司或工作团队应该建立一个包括所有前员工下列信息的数据库：永久电邮地址、电话号码、领英档案、推特账户、博客地址和其他类似信息。4. 建立现员工和前员工的联系工作可能包括组建前员工咨询委员会、编制向现任员工和杰出前员工发送的专题邮件列表、定期组织有现任高管出席的前员工活动。这些工作应该是组织内部问题解决流程的标准组成部分。进行对话：给管理者的建议在三个时间与直接下属谈论同事联络网：在招聘过程中，在员工受雇时，在员工离职变为前员工时。每次的谈话内容都应该有所区别。因为终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。

每个单位有不同的实际情况，方法是绝对的棒，但粗暴的复制肯定没有好的结果。我们能做的就是完善自己的意识库，不断刷新自己的认知，然后在合适的时机调用恰如其分的资源。总的原则是没有错的，我们也晓得很多的道理，但是我们学习为的是，那些具体、可执行的、最小化的步骤。外来的和尚会念经，就好比如抗战时期的国际共产主义者，我们要避免这样的窘境，所以要一直学习。没有什么理念是一劳永逸的，变化就是常态。从书中读懂了一个关键因素：人！不论是否在同一阵营，你的坦诚相待会换来更为丰厚的回报。作为管理者，你不必事必躬亲，但在你精力允许的范围内，请你关心尽可能多的人。

本书，提供了一个新的用人理念，在硅谷以及作者本身的公司实践。其实，概括起来，就是 1. 员工与公司应该是相互成就的联盟关系，是平等平衡的状态。2. 双方基于以上认知，公司帮助员工提升能力，成就职业生涯，即使公司不是他最后一份职业。而员工相应地帮助公司成就业绩。3. 而在这过程中，人脉情报、同事联络网是重要的实现双方互相成就的方式。

1、几个关键词：建立信任，价值观，共同成长，共享资源，相互成就。2、自由雇佣阶段要保持持久良好的合作就需要实现终身雇佣关系向终身成长关系转变。3、最有启发的一段：建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境；一个管理者和团队成员商定的工作内容与其价值观和理想相符的环境；一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。

新时代的公司和人才之间的雇佣关系发生了变化。我们可以用一个简单的公式来做类比，从 70 年代的人们开始，一生工作过的公司数量，每过 10 年，在指数次幂上增加 1。比如，70 年代的人们，一生工作过的公司数量是 2 的零次方，即 1 家公司。80 年代的人们，一生工作过的公司数量是 2 的一次方，即 2 家公司。90 后们，一审工作过的公司的数量是 2 的二次方，即 4 家公司。以此类推。我们不用在意这些数字是不是精准，这个公式反映了这个时代的雇佣关系的变化。公司要想长久地与人才保持联盟，就需要更加开放包容的环境，以及对人才更多的尊重。在员工目标与公司目标相一致的时候，员工才可以发挥出最大的能量。作为管理者，可以从以下三个步骤入手：1. 建立和传播公司的使命和价值观。2. 了解每位员工的核心理想和价值观。3. 合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。最终，一致的兴趣、价值观和目标，将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。西奥多罗斯福的名言，能够说明这件事情的本质：有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏。领英公司，在这方面是一个典型的代表。他为离职员工建立了两种类型的群。一种群是将所有离职员工聚集在一起，定期给他们发送公司的最新动态，公司福利和折扣，以及定期邀请他们回公司举行庆典活动等。还有一个群是邀请制，初始的成员是已经离职的优秀员工，新加入的人员只能被之前优秀的员工邀请进来，从而保证这个群内成员的高质量。事实证明，如果公司和人才之间，可以以联盟的关系，而非单纯的雇佣关系来相处，就会将彼此的关系升华，从而达到双赢的结果。

在充满变化的世界，联盟潜在的合伙人将不确定的行业转变为可掌控的职业生涯与世界紧密连接，开创精彩的事业与未来终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制 —— 将员工看作自由人 —— 无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。互联网时代，企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚？未来职业成功的秘诀是什么？《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。1. 世界最大的职业社交网站 LinkedIn 领英创始人作品，解密如何将全球的人才变为你的人脉。2.“联盟” 作为一种全新的人才机制，正在席卷全球，《联盟》解读引领硅谷文化的全新管理技术。3.“PayPal 黑帮” 正在实践联盟策略。《联盟》揭秘彼得・蒂尔（著有《从 0 到 1》）、埃隆・马斯克、里德・霍夫曼等人投创脸谱网（Facebook）、特斯拉（Tesla）、领英（LinkedIn）、YouTube、SpaceX，改变硅谷格局的真正原因！

如果你没有时间看全书，建议你阅读一下几个附录，与员工的约定，从双方平等的角度来考虑，尊重员工，在面试时就开始为员工的未来发展着想，在职，离职，员工都是公司的资源，如何用好资源，可以通过建立 "同事联络网"。

第一章：互联网时代下的雇佣关系 1. 当前社会不存在终身制的雇佣关系，大多企业和员工都是自由雇佣者的关系，即：员工可以自由选择离职，企业可以选择解雇员工 2. 我们是一个团队，不是一个家庭：例如职业球队，队伍中的人员都有共同的目标 - 夺得冠军；在共同目标下促使对内团结、相互信任，个人成就让步于团队成就； 当然家庭概念也很重要，尊重、关爱、欣赏 3. 开创型人才，有创始人思维，有独立的创造性思维的人，管理者要接受这样的人才，兵为其创造成长的环境； 天马星空的想法未必不能实现，特别是专业性强的高手，既然有想法必然是有相关考虑的存在。最近听宁向东的管理学课，有个重要的观点，目前和未来人员的流动性会越来越强，那么如何建立员工间的联系、离职员工的网络，成为管理中的重点。和员工是合作关系，而非传统的雇佣关系；对于个人要在各种关系中梳理自己的优势，合作创造价值。第二章：任期制 1. 在员工入职时给定一定的时间段作为一个期限 (如现在的试用期)，在任期内公司和员工都可以考虑是否可以进入下一个任期。2. 任期内的沟通须建立在诚实信用的基础上 3. 任期分为三类：a. 轮转期：进入公司考核和培训的时间段 (书中给定的时间时 2-4 年)，我们社会的环境中大多没有这样的时间段，入职在半年内基本就可以确定是否留下或任用；在这个期间公司领导者要对员工进行职业规划 (分时间段进行培训)，以达到公司要求的标准。b. 转变期：员工在学期完成培训后。公司给与空间让其独立完成某些项目；员工也要承诺为公司取得某些成果；双方互惠进一步扩大业绩成果。c. 基础其：书中说是让员工能够一直跟着公司干，也就是成为合伙人或者股东吧；对公司有很好的主人翁意识，也能独立负责某项业务；能力很强公司希望能够继续合作。4. 当然这个任期针对不同员工有不同的任期对照。5. 任期制有更多的灵活性，对于我们目前的一般性企业很难做到这样；a. 国内环境不合适，没有这样的公司和员工之间的合同 b. 企业的人事部门或者部门领导者做不到这样的细致管理和沟通 6. 对于个人的启发：a. 向上可以争取资源、项目，和公司共同分的利益 b. 向下可以有比较真诚的沟通，分阶段的进行能力考核，独立出某个事项让其全权负责联系实际情况下的应对能力第三章 - 结尾 1. 作为公司，首要的是尊重员工，对员工坦诚，这是能够长期维持良好合作关系的基础；并在不同的任期过程中不断沟通、测评、调整，任期任务、目标的进度是否合理，同时为下一个任期进行沟通、商讨。2. 作为员工，要忠诚、诚实，在公司的协助下为公司带来切实的利益，在岗位的任期内要不段的加深对工作内容、目标的认识，计划执行进度做好评估，以期在任期内完成承诺的工作内内容。3. 员工人脉：a. 员工入职要鼓励员工发展人脉，不限于公司内部，更多的是公司外部的人脉，支持和鼓励员工利用外部人脉进行完成工作，公司提供一定的报销和软件、硬件的支持。b. 离职员工根据在职情况评估，建立公司同事联络网，邀请进群；定期举办活动、公布公司的最新情况保持良好的沟通；c. 同事联络网中的人员，建立激励和奖励机制，为公司提供外界信息、介绍员工、推荐客户等，给予利益分配。d. 网络中的人需要是优秀、信誉很高的人群 4. 公司和员工不在是单纯的雇佣关系，而是拥有共同目标和价值观的合作者，形成终身的互惠联盟，在职时互相尊重，公司提供培训、机会提升个人的市场价值和拓宽个人的人脉圈，个人在能力提升中为公司创造利润，双方互惠互利。

联盟是对现代生产力的根本，人和关系的系统化研究与实践。国内的大厂还处于德鲁克所讲的知识管理阶段，基于知识的浅层创新。距离硅谷的先进劳资关系还有至少 10 年的时间。

久闻大名却一直没有机会读的书，内容简短精悍，我自己的理解只有两部分内容。一、企业应和员工订立契约而非单纯的合同，设定目标，定好期限，定期审核。以此来激励员工的主人翁意识，让他们知道是为了自己的成长而工作，和公司之间是相互受益。二、企业如何获取更多情报和信息，保持离职员工的联络以及鼓励多从私人渠道获取信息（这一点不敢苟同）。

没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。

曾经一篇文章：联想员工亲历联想大裁员：联想不是我的家，让很多人唏嘘不已。同样，在雇主端，面对终身雇佣的老员工，我拿他们当家人，看着他们一个个都成了老油条，拿了钱也不好好干活，没有刚来公司时候的那种激情和动力，我该怎么办？我辛苦培养一个人好几年，能够独当一面了，结果他上任没多久就要跳槽了，怎么留都留不住，关系闹得特别僵，跑出去以后还净说我的坏话，我该怎么办？LinkedIn 创始人里德・霍夫曼著述《联盟》为我们解答。作者认为：终身雇佣的时代结束了，铁饭碗消失了。在互联网时代的背景下，公司和员工应该结成联盟关系。联盟是双方在一定期限内做出明确的互惠互利的承诺，公司承诺让员工学到技能、增长经验，员工承诺为公司努力工作，创造价值。这样的关系更像是球队和球员的关系，而不是终身捆绑在一起的家庭关系。联盟的第一个核心是任期制：双方在员工的签约工作时间内规划任期，从每个任期的一开始就开诚布公，共同制定明确而详细的任期规划。员工完成了任期内的任务，如果想继续留任，就能得到升职加薪，如果想跳槽，也可以和公司友好地解约，自由地离开。作者在书中举出的例子是 PayPal 黑帮，在中国一个典型的例子就是阿里 B2B 事业群的线下团队。被称作中供铁军。中供是 “中国供应商” 的简称，铁军的组建，最初是为了向中小企业销售和推广这款产品。也是阿里巴巴最早盈利的项目。这个项目的收入，支撑着马云和阿里巴巴 “跪着” 熬过了 2000 年互联网泡沫破灭。中供铁军人才辈出。它为阿里巴巴培养了很多高管，包括后来曾做过阿里巴巴 CEO 的陆兆禧、农村淘宝的负责人孙利军等。O2O 大战时，不少 O2O 公司的运营团队骨干，都是从阿里铁军中出去的。比如滴滴的创始人程维、美团网的 COO 干嘉伟、大众点评的 COO 吕广渝、赶集网 COO 陈国环、易到用车 COO 冯全林、河狸家 COO 方芳等。以至于阿里的人把 O2O 大战称为 “铁军内战”。在这样的联盟关系中，公司鼓励员工拓展个人人脉，为公司搜集有利情报。鼓励员工多使用社交媒体展示自己，吸引更多的关注；报销员工的社交餐费，让员工汇报自己在饭局上的收获；在公司内举办一些餐会活动，邀请外部人士参与，与员工建立新的关系，拓展新的业务机会。在联盟关系中，公司还会积极打造前员工联盟，前员工能为你推荐靠谱的新员工，为你搜集到行业内更多的情报，为你推荐新客户，招来新生意，在口碑影响上，前员工对公司的肯定胜过公司的自卖自夸，外人想要了解你的公司，前员工能发挥非常重要的积极影响。《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。《联盟》建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境；一个管理者和团队成员商定的工作内容与其价值观和理想相符的环境；一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。

很多企业都会为招聘和培养员工犯愁，总是招不到合适的人，有些员工总算培养起来了，又跳槽走了，人才的招聘和培养一直是个大问题。这本书通过 “任期” 这样一个模式和员工建立关系，通过 “轮转期”、“转变期” 和 “基础期” 三个阶段与员工建立相对稳固的相处模式。即使在员工离职的时候，也主动为员工提供建议和方便，并且建立前员工沟通交流的平台，真正把文化植根到了每个细节。非常推荐创业者和研究组织发展的人看。

适合初创小白。

HR 必读书目

这本书萃取了硅谷高科技公司在与高创造人才之间的合作模式 —— 联盟，一气呵成地为新创新型企业与人才发展提供了前瞻性的范式，对所有企业的管理者和高价值人才自我发展都有借鉴作用。