这本书是我看到的关于组织最好的书，说的真是 “组织” 的事。书中从 “组织即编织” 和 “组织即器官” 两个角度说明组织。“组织即编织” 指的是组织机制，如组织中横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门，最终形成的画面或形态。“组织即器官”，对应的是组织功能。一个完整的组织是 “编织” 和 “器官” 的有机统一。书中重述了巴纳德《经理人员的职能》一书关于组织的推演过程，整个过程丝丝入扣，让人领略了经典理论的魅力。全书分为理论和案例两个部分。理论部分框架完整，清晰，待你学过之后，再去看具体的每个企业，你会一目了然。而案例部分，则会让你感受到每一个企业的不易，更能理解 “制度的背后，是企业家心智模式的自然投射”，“企业成长的背后是企业家的成长，企业家成长的核心取决于思维、观念上的进步。” 龙峰博士管理学理论功底深厚，观察力更是让人惊叹，书中对组织、组织与企业家关系等论述，精彩绝伦，金句频出。本书值得每一个企业管理者阅读。

之所以要合作，是因为个人在追求目标的时候有局限性，这就必须要和他人合作，才能克服局限性，满足个人需求。因此，团队合作的前提是满足个人目标，满足团队大多数人的个人目标，这就是共同目标。处理好组织目标和个人目标的关系，是管理者需要考虑的首要问题。而在現實中，很多人的确容易忽略这两点，以为组织的存在是天生的，只要有人、有分工、有需要完成的任务，就是一个团队或组织，其实这只是形式上的，如果没有内在的共同的价值观和意愿，就很难让组织换发新的生命力和工作激情。这看上去的确不是一个复杂的问题，但恰恰容易被无视。因此，组织合作的基础，就是组织共同的目标，要能够让大家看得到，并能够得着，这个目标和个人目标又尽可能一直，这样大家才有意愿为止努力，做到这一点，组织才成为有生命力的组织。

很幸运在阅读其他组织类书籍前先读到这本书，这是作者写的第一本书，抽丝剥茧般从底层逻辑讲述组织的本质，既有理论框架又有实践案例，可为初学者对组织管理的学习打下良好的基础，同时强调了组织设计不是万能的，还要注重人的关键作用。

本书，前半部分，集中在管理组织理论的逻辑推演；后半部分，则是作者作为企业旁观者的一些记录，呈现一些现象而已。个人感觉，此书，可能受限于作者的涉猎维度、认知广度和格局高度，更多还是象牙塔尖的产物，但理论上的创新点并没什么惊奇之处，只能说此书帮助我了解到，原来有这样一群人，对组织建设有这样一些看法而已。

组织的阶段性有所不同，在初创期的组织模式和大企业的组织机构完全不一样，初期阶段分儿治之，看中节奏，随之组织的壮大更看重结构制度，创始人的理念和人情味是公司文化的灵魂。

目标工作法”（见图 9-1），其核心包括四个步骤：①找到自身优势；②解决主要问题；③设定阶段性目标，使命必达；④累加阶段性成功。这是老高的成功秘诀之一，他也希望员工能养成这样的工作习惯，即把大目标分解成小目标，不断累积阶段性成功。《2》另外，公司的前厅陈列有企业用人标准：①我们要用能找到主要问题的人；②我们要用能解决问题的人；③我们只按解决问题多少与创造价值多少来给予升职发展空间。如果你不符合以上三点，请重新择业。《3》我曾经做过一个假设，企业成功很重要的一个原因，就是创始人的特质与行业某一阶段的成功要素刚好匹配。这在许多公司都能找到例证。反过来，企业能否取得进一步的突破，也取决于创始人对自身的超越。《4》实际上，组织结构设计，乃至绩效管理，最重要的原则就是尽量落实 “完全责任主体”，即责任人对一件完整的事负全责，责权利高度统一，这个人才能被彻底激活，对他的考核就变成了以结果为中心的考核，其他的管理问题也随之变得简单。反之，一旦无法落实 “完全责任主体”，就对内部管理的合法性，提出不小的挑战。《5》我常年跟不同的企业打交道，对总部的管理而言，很怕遇到的一个状况就是，平行的业务部门太多，平行的副总裁太多。这时候指望部门之间实现自组织、自协同，是不可能的，必须要在战略层面做出取舍，明确优先级，进而做出轻重缓急的安排。《6》德邦的历史上，在招人方面形成过一些不成文的规则：只招毕业时间在一年以内的毕业生；性格要求外向或偏外向；大学跨省求学的优先考虑；在校期间有学生会或班干部经历的优先考虑；县城长大，跟父母做过生意，从小就会算账的优先考虑；军人家庭背景的优先考虑；等等。这很像华为任正非曾讲的，“欢迎胸怀大志，一贫如洗的年轻人”。3G 资本也提倡过 PSD 人才观，指的是 poor、smart、desire。实际上，其逻辑就是从人才特质来看，不同企业需要不同心理品质的年轻人，更进一步，什么样的家庭环境及人生经历，才更有可能塑造出这样的心理品质，那么就尽量多招这样的人。《7》做企业的心法到了，手法弱一点也没关系，怕的是反过来；②企业的持续成长需要从 “一招鲜” 过渡到 “均好性”；③避免精致的平庸；④警惕管理的幻觉。《8》正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织。”《9》巴纳德的原话是：“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率了。《10》员工因公司而来，因主管而走”（join the company, leave the manager），即人们加入公司和离开公司的理由是不一样的。另外，当员工选择离开的时候，公司和直管领导可以有更多的反思：有没有管理制度的问题？管理者要承担哪些责任？还有哪些改进空间？管人的努力：心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。（2）管人的能力：业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。（3）管人的心态：客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。《11》员工离职通常都有两次：第一次是心理上的离开，第二次才是身份上的离开。作为直接主管的你，能否在第一次时就察觉到这种心态上的变化？人是原因，也是答案。员工不是每天跟制度、跟文化打交道的，员工是每天跟他的直接主管打交道的，他的工作投入度在很大程度上与直接主管的用心程度有关，与直接主管拿捏分寸的本事有关。这比一切的组织结构设计、制度安排都更有力量。概言之，在没有前途，也没有管理者善意的组织平台上，没有人愿意付出更多。《12》值得思考的是，你所在企业的竞争优势处在哪个阶段、哪个段位上？关键是抓主要矛盾，或矛盾的主要方面。在每个成长阶段，要同时处理的事总是很多，但最重要的事只有一件。进一步说，组织管理是一个企业迟早要面对的问题，是成长过程中的一道坎，但未必是你眼下就需要关注的重点问题。换言之，组织管理不是对任何阶段的企业都至关重要，我想要首先强调这一点。《13》企业里需要的不是 “尽心尽力”，而是 “尽职尽责”；需要的不是员工加班加点，而是他们按时完成工作，并以最有效率的方式；需要的不是领导盯得再勤一点儿，而是要他们开动脑筋想办法，找到一种科学提高绩效的方式，即到底有没有在不增加员工额外努力的基础上，提高绩效的方法。《14》胖东来认为，制作实操标准的意义就在于：“让每个岗位都有标准，秉承‘从员工中来，更要服务于员工’的宗旨；落实到卖场实际工作中，帮助指导我们的工作；让我们不断地成长和成熟，使每个人都成为岗位的标兵、行业的专家；让我们的企业规范、透明，工作轻松、快乐……” 不是每个行业都有颠覆式创新的机会，实体零售业就是一个典型的渐进型行业，它无比朴实，天天跟老百姓、街坊邻居打交道，容不得半点虚的，只能老老实实抓管理。这个行业中的核心竞争要素永远都是丰富的商品、合理的价格、温馨的环境、完善的服务。但另一方面，这也决定了这条管理精进之路永无尽头。《15》许多中国企业的组织结构既不是金字塔形，也不是倒三角形，而是火锅形，即老式铜锅那种 —— 上面只有一个老板，下面也没有多少个业务单元，但中间却有一大堆副总、总监。平行的职位太多了，没有主事人。等出了问题大家都找老板，老板根本忙不过来，让副总们自己协商解决。这怎么能协商出一个结果呢？否则就用不着找老板了。有人编过一句顺口溜，“一个人说了算，说完就干；两个人说了算，说完两边看；三个人说了算，说完不知道怎么干”。这种现代版 “三个和尚没水吃” 的故事，几乎每天都在企业中上演。因此，我们要对流程的责任主体做出安排：①尽可能让整段流程落在一个部门的职责范围内，由部门一把手负责；②如果涉及跨部门合作，明确一个责任人，或项目经理，并反复确认责任人是有意愿、有能力、有条件履责的，而不是责任强加；③如果涉及长期合作，需要对第一责任人的职位、权力、利益做出相应安排，确保其责权利相匹配。《16》管理学中有一个基本的理念，就是当流程之间发生关键劳动交换的时候，会出现一个所谓的 “交接棒” 空白地带，在此容易出现责任扯不清、两不管的情况。若是把两段流程划给一个责任主体来管，该责任主体就变成了既当球员又当裁判，局面甚至演变成监守自盗。这是管理上的两难境地。因此为解决这种结构性冲突，就要在冲突双方之间建立第三方功能，或者说就像编织一样，要在此处打一个结。我常说，整体功能 > 局部效率 > 对人性的判断。许多管理者习惯把问题归结在人身上，认为是人性使然。但通常情况下，人的行为表现不是人性的结果，而是环境的产物。人性中既然有天使的一面，也会有魔鬼的一面，但大多数人在企业里工作，不过是为了赚钱养家、有所成就，一般抵达不了拷问人性的深度。因此，遇事多想想是不是组织机能还不够完善，往往比思索人性善恶，对解决问题的帮助更大。《17》同时想做一点提醒。目前许多企业喜欢搞内部赛马，然后强制排名，例如 20% 的 A 级员工重奖，70% 的 B 级员工合格，10% 的 C 级员工面临淘汰。但在我看来，内部赛马不可滥用。内部赛马的前提是性质相同，但数量与程度不同，才可以进行比较；不同性质的工作、难度不同的工作，不应被拉到同一尺度上进行评价；更不应为了排名而硬造出许多内部标准，那很可能是在推卸管理者本应承担的绩效评价责任。对绩效结果做出评价需要花费管理成本，而内部赛马看似是一套省时省力的办法，也能减少人为因素，显得客观公正。但问题是，管理的有效性比节省管理成本重要得多。我们不能指望用一套标准解决所有问题

没有太多的专业术语和高大上的词藻。理论 + 案例的剖析，更容易理解。对于组织的理解和洞察娓娓道来，即使对于组织没有太多认知的人也能看懂。

世界系统 - 社会系统企业系统 - 个人系统交集、并集、差集人在系统里，在集合里 1.0-2.0-3.0-4.0 继承迭代发展，不断进化组织要资源投入，组织要赚钱.2023-05-05

日常中可以看到这样一种组织，大家在一个领导下被管理，但是却感觉彼此之间工作并没有开关联，也不关心彼此的目标进度如何。什么原因在这本书中有了解答。组织的存续的三要素：共同的目标，行动的意愿，信息的沟通。如如果还必须之选择一个，我想那是个可能共同的目标。他又是其他两个的原动力。建立在这之上的组织，包的设计共识，组织效率等等我们日常关心的问题，都是三要素长短不一的具体体现。而组织形态，设计又是试图去解决上面问题的措施。如果基础错了，解决方案也将大打折扣。那么他们都是什么，本书对很多问题都提供了说明和见解。但篇幅比较大

今年以来最好的一本管理书！作者对于本书成为经典的愿望，可期！

有三点认知上的收获，一是打破对组织过高的期待，因为组织并不完美，也并非完全科学；二是即使组织可能会让人感到失望，但我们仍然相信，在很多情况下，它是人们在利弊平衡中所能寻求的最佳方案；三是理解组织始终离不开权衡和取舍，或许我们能更平静地面对得失，并在其中找到突破。

企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。本书希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。很大程度上，本书的核心观点可以用下述六句话来概括：1. 组织管理是一类永远都不会过时的问题；2. 组织问题不等于组织结构问题；3. 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；4. 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；5. 组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；6. 组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。本书在逻辑上层层递进，你可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。

这是一本了解和学习组织的 “准教科书”。作者除了对组织的由来、构成要素、类型做介绍外，对 “组织机能” 建设做了详细的阐述，形成一套系统的 “组织机能论”。尤其在如何提升组织效率，如何系统地提升组织机能，从点、线、面、体，从组织流程、组织层级、组织形态，各个维度进行了详细的介绍。期间还配有多个案例的详细分析。其中同样强调了企业家和高管团队的认知、心智、领导风格对组织的重要性。与刚刚读过的《华为组织力》有异曲同工之处。

可以先从下篇的实践案例看看有没有与自己相近的产业经验，再通过对比了解上篇的理论基础。

受益颇深。在阅读的过程中，多次帮助我推翻了以往经验中，对文化与组织的实践模式。

非常棒！对组织管理的研究很清晰！

画了很多心思写的书

非常值得研习的书，电子版已阅读，纸板已购买，值得 2、3 刷

组织的逻辑先阐述组织理论，对于一些经典理论做了专业的解读，后面再使用具体公司的案例进行分析，是一本理论加实践的好书，对于企业的管理者有着深刻的启发意义，可以通过本书阐述的内容重新审视自己的企业到底存在什么样的问题，借鉴学习并付诸于实践改善优化

先说阅读感受：这本书不太好读，比较费神，很多内容都需要停下来细细琢磨，比第二本自我觉察难读不少。这本书价值很高，既有全局视角，又有具体细节，既有理论基础，又有实践依据，收获满满。接下来聊聊我印象比较深的几个知识点组织机能🟰组织机制➕组织能力，机制即编制，能力即器官组织会进化，是活的。所以用 “正常” 这个词去定义组织，每个组织都是 “正常” 的，只是不同阶段面临不同的环境和挑战。警惕时髦观念，不要偏激，同时，科层制仍是高效，稳定，合理的模式之一。求之于势 / 组织，不责于人。收入中心，成本中心，费用中心：收入中心对收入负责，不要直接对降本增效负责，否则容易行为短期化；成本中心，体现的是企业管理水平的提升，提高资源利用效率，要在收入中心达成共识的前提下，确定成本节降的科目及合理区间；费用中心，负责提高公司的核心竞争能力，通过投资保障公司长期发展，因此，一般不纳入成本节降。组织在不断生长过程中，会出现一些自限性进化，要用 “正常” 这个视角来观察：内部协调快，说明组织小，还是人治；有部门墙，说明企业大了，变法制了。组织是可以多姿多态的，可以追求理性，可以追求竞争，可以共建生态，也可以聚焦一点。发展较好组织的企业文化也很不错，且知行一致。