优秀管理者的核心任务，不是用制度塑造统一的标准员工，而是成为优势的翻译官和放大器。他们通过识别每个人与生俱来的思维、奋斗与交往模式，并将其精准对接到能创造最大价值的岗位上，从而将个体的独特天赋转化为团队的整体业绩。真正的组织成功，是在实现目标的过程中，让每个成员都能以自己最擅长的方式贡献力量并获得归属。1. 管理的根本在于释放而非塑造，选拔才干，界定结果，而后用人之长，而非教人其短。好领导不是要把员工都变成一样的人，而是把对的人放对位置，然后让他们做自己最擅长的事。管理团队就像组织一支乐队。领导不是让吹小号的去学打鼓，让拉提琴的去练唱歌，而是确保每个乐手都在演奏自己最拿手的乐器，大家合奏出来才是美妙的音乐。2. 优秀经理的舞台，不在公司的文化蓝图里，而在每一个员工的独特优势上。经理的关注点，决定了团队的焦点。公司的规定再好，也不如遇到一个好上司。好领导的关键，是把每个人的长处都用起来。公司和团队的关系，有点像游戏规则和教练。规则（公司制度）对所有人都一样，但优秀的教练（好上司）懂得根据每个队员（员工）的特点来制定战术，发挥其最大作用，从而赢得比赛。3. 要探寻每个人希望被怎样对待的方式，每个人呼吸不同的心理氧气。管人没有万能公式。别用自己喜欢的方式去对待所有人，要弄清楚每个人心里真正想要的是什么。管理方式就像钥匙开锁。别以为一把万能钥匙（自己喜欢的领导方式）能开所有锁（激励所有员工），但实际上，每把锁（每个员工）都有其独特的锁芯（内心需求），需要特定的钥匙（个性化的对待）才能打开。4. 没有消息永远不是好消息。管理的核心是平衡，而平衡始于对每个个体优势的持续关注与精准投入。别当消失的领导。员工做得好，要及时看到、及时表扬；不闻不问，就是在打击他们的干劲。领导的关注和反馈，就像植物的阳光和水。员工做得好，就是开花结果。这时候领导的认可就是阳光，能让他感到温暖，下次开得更好；如果领导总是消失，不给予任何关注（阳光和水），再好的苗子也会逐渐枯萎，失去生机。总之，卓越组织的根基不在于统一的制度或文化，而在于一线经理能否扮演优势的发现者与催化剂角色，通过极具个性化的管理，选拔独特才干、界定正确结果、全力发挥优势、助其因才适用，将每个员工的先天禀赋转化为团队业绩，从而在实现组织目标的同时，让员工获得真正的归属与成长。

在世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切 “传统智慧” 的陈规戒律。他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。而且，由不得你不信，他们甚至有所偏爱。

《首先，打破一切常规》读书总结：    1. 顶级经理在选拔员工时，注重天赋才干，而不是技能和经验    2. 在对员工提出要求时，界定正确的结果，而不是步骤    3. 在激励员工时，帮助每个人发挥其独特优势，而不是弥补其弱点    4. 在培养员工时，帮助每个人因才适用，而不是让其往上爬    5. 有天赋才干的员工需要优秀经理    6. 员工之所以离职，不满的是经理而不是公司    7. 公司不是只有一种文化，而是有多少个经理就有多少种文化    8. 成千上万优秀经理一致认可的真知灼见：人是不会改变的，不要为了弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了    9. 经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩，发挥这种作用的最好方式是一对一    10. 你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效    11. 经理核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他、培养他    12. 优秀经理关注公司内部，深入了解每一个人；优秀领导看外部竞争    13. 才干：贯穿始终并能产生效益的思维、感觉和行为模式    14. 你的天赋才干就是你发现自己经常在做的事情    15. 价值观是经验性知识，你更看重的东西就是你的价值观    16. 三类才干：奋斗才干、思维才干和交往才干    17. 天赋才干是教不会的，你只能挑选天赋才干    18. 一个人的动力和态度都是才干，因此很难改变    19. 在优秀经理眼中，每个工作岗位上的出色表现都值得尊敬，行行出状元    20. 优秀经理认为：公司和组织生存的唯一目的是业绩    21. 统一规定目标避免统一规定路径    22. 将才干转化为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径    23. 优秀经理创造一种环境，使每个员工都能感觉到一种取得成绩的压力    24. 多疑是一种永久的病症    25. 不应该把公司文化写成一种条文    26. 先考虑球员，再规定打法    27. 根据天赋才干分配工作是优秀经理的一个成功秘诀    28. 不管什么工作，如果你对它进行度量和奖励，人们就会努力创优    29. 职业健康发展的能量源自找到自己已经具备的才干，而不是给自己填补很多适于推销的经验 #读书总结

只有做你擅长的事，首先成全并满足你自己。你才能活得自在，为这个社会创造更大的价值。遇到一个能让你发挥优势的直接主管是你最大的幸运。优秀经理做 4 件事：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用员工敬业度比员工满意度更重要。很有用的 Q12 问题，帮你做好一名优秀的带人经理。

本书只是提供一个制高点；介绍一种方法来更准确地理解你正在做的工作，为什么这样做和如何做得更好，下面四大要诀是一个空前强大的开始。⊙选拔人时，他们重在选才干 —— 而不仅仅看经验、智力或决心。⊙提出要求时，他们重在界定正确的结果 —— 而不是正确的步骤。⊙激励人时，他们重在发挥优势 —— 而不是克服弱点。⊙培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置 —— 而不是让其一味往上爬无论天南海北，员工们都在要求从他们的工作中得到更多的回报。员工们日益期待他们的工作单位提供一种意义和归属感。他们希望个人得到承认。他们需要机会来表达意见，并获得应有的尊重。唯有你作为经理才能创造一种氛围，使得每个人都能理解自身优势，并将其化为效益。“你不能这样待人。”“如果他资历不满三年，就不能提升。”“你对员工不能一视同仁。这不公平。”“这是我们新的绩效管理系统。保证每个员工经过培训都能掌握所有技能。”“你不能给她这个头衔。没有人归她指挥。” 一堵由选拔、培训、薪酬和绩效管理体系构成的壁垒保护着传统智慧。把它消灭的唯一途径就是替换这些体系。而唯有公司能替换这样的体系。这两股力量的汇合 —— 每个公司在寻找价值和每个员工在寻找归属 —— 将永久改变公司的面貌。世界顶级经理们已经为我们作出榜样。

1 还是城邦笔记中链接到，被一句话强烈吸引，“人是不可被改变的，不要试图去纠正它的缺点，而要始终去发挥它的优势”。2 行文斩钉截铁，让人不容置疑。通篇金句。3 摘抄待录：4 进入本年度经典书籍候选。

1. 我知道对我的工作要求吗？2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8. 公司的使命或目标，使我觉得我的工作重要吗？9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

无论天南海北，员工们都在要求从他们的工作中得到更多的回报。随着社区其他资源的枯竭，员工们日益期待他们的工作单位提供一种意义和归属感。他们希望个人得到承认。他们需要机会来表达意见，并获得应有的尊重。唯有你作为经理才能创造一种氛围，使得每个人都能理解自身优势，并将其化为效益。与此同时，公司在寻找尚未发现的价值储备。人性就是其中一种最后的价值宝藏。公司如果想增加其价值，就必须开发这些储备。过去，它们企图通过控制和完善人性，来开发它的能量，就像人类对待自然的其他力量一样。我们都知道为什么这样做徒劳无功：与自然界其他力量不同，人性的能量是不统一的。它的威力恰恰在于它的多样性，在于每个人的性情都与众不同。公司如果想使用这一能量，就必须建立一种机制来释放每个人的本性，而不是控制它。你作为经理就是它们拥有的最好机制。这两股力量的汇合 —— 每个公司在寻找价值和每个员工在寻找归属 —— 将永久改变公司的面貌。你将看到新的组织模式，新的头衔，新的薪酬方案，新的职业生涯和新的测量体系 —— 一切都围绕一个信条：“不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势”。有的经理会力图抵制这些变革的力量，但他们注定要失败。公司寻找价值就像员工寻找归属一样，是百折不挠和不可抗拒的。你或许能延缓这些聚合的力量，但你无法阻挡它们。

读《首先，打破一切常规》提起团队管理，我们最朴素的认知总是 “定规则、抓执行、补不足”：仿佛只要制度足够完善、标准足够统一，再把每个人的短板都补齐，队伍就能高效运转。可真正身处管理之中才会明白：管人是天底下道理最浅显、实操最困难的事。规则能约束人的行为，却框不住千差万别的个性、深浅不一的心智、各有偏向的能力，甚至藏在细节里的品性与底线。我们只能在一次次共事里慢慢摸索、慢慢调整，可企业的效率等不起慢节奏的试探 —— 我们永远在找一条更直接的路：快速识别每个人的优势，把能力放到最大，让价值落到最实处。读完马库斯与科夫曼的《首先，打破一切常规》，所有关于管理的困惑都有了清晰的落点：** 好的管理从来不是改造人、补短板、求均衡，而是打破 “人人必须全能” 的惯性，把每个人的长板发挥到极致。** 我们这代人太熟悉 “木桶理论” 了：一只桶能装多少水，取决于最短的那块板。于是管理里总在做 “削峰填谷” 的事：逼内向的人练社交表达，逼粗心的人抠流程细节，逼擅长攻坚的人做重复事务，仿佛把所有人都磨成没有棱角的 “全才”，团队才最稳妥。可现实往往事与愿违：一个人的精力是有限的，把时间都耗在弥补缺点上，最多只能从 “很差” 做到 “平庸”，永远到不了 “卓越”。就像书中反复强调的底层逻辑：人是很难被彻底改变的，天赋、性格、思维方式早已刻进一个人的底层逻辑里。管理最徒劳的事，莫过于逼短跑选手去练长跑，逼前锋球员去当后卫，最后既丢了最珍贵的长处，也没练出像样的短板。书中有两个比喻格外通透，恰恰点透了管理的本质。一个是 ** 五线谱类比 **：完善的管理体系就像一页乐谱的五线谱，它只定下音高的框架与节奏的边界，却从不限制每个音符奏出怎样的旋律，更不会要求所有音符都发同一个声。另一个是 ** 赛事类比 **：管理就像赛车、足球、田径所有职业体育赛事一样，规则只负责划定公平的底线，而赛场的核心永远是选出跑得最快的人、进球最多的人、成绩最好的人。短跑拼爆发力，长跑拼耐力，中锋负责禁区对抗，射手负责终结得分 —— 没有任何一项竞技，会要求运动员 “样样均衡”。顶级百米选手不需要会跑马拉松，传奇中锋不需要擅长三分球，他们的价值，恰恰来自把自己的长板拉到了别人望尘莫及的高度。企业管理何尝不是这个道理。制度和流程是底线，保证团队不跑偏、不出错；但真正能让企业跑出竞争力的，永远是那些把优势发挥到极致的人。对数字极度敏感的人，就该放在数据分析岗；天生擅长共情的人，就该放在客户服务岗；满脑子奇思妙想的人，就该放在产品创意岗。强求每个人面面俱到，最后只会得到一群 “样样通、样样松” 的普通人；而让每个人都在自己擅长的赛道里全力奔跑，团队才能真正跑出加速度。很多人会问：只盯着长板，那短板怎么办？这本书给出的答案，恰恰打破了我们的思维误区：** 短板从来不需要靠每个人自己去补，而要靠团队的长板去互补。** 创意型人才配执行型搭档，技术型人才配运营型伙伴，比起把每个人都培养成 “中等生”，让一群各有锋芒的人彼此配合，才能爆发出最大的能量。对企业而言，最珍贵的从来不是 “没有缺点的员工”，而是 “有不可替代长处” 的员工。快速识别一个人的优势，把他放到能发光的位置上，比花几倍精力去纠正他的缺点，投入产出比要高得多。这不是投机取巧，是对人性的尊重，也是对效率的尊重。我们总说管理要 “以人为本”，真正的以人为本，从来不是盯着人的缺点去修正，而是看见人的闪光点去放大。《首先，打破一切常规》这本书，打破的从来不是规则本身，而是我们对管理的刻板想象。我们总以为管理是 “控制”、是 “统一”、是让所有人都符合标准；可真正高级的管理，是 “释放”、是 “多元”、是让每个不一样的人，都能找到自己的位置，长出自己的锋芒。管人难，难就难在我们总想用一套标准去定义所有人。而当你跳出 “补短板、求均衡” 的误区，真正开始关注每个人的长板时就会发现：最好的管理，从来不是把人改造成你想要的样子，而是让他成为最好的自己。团队的高度，从来不是由每个人的短板决定的；当所有人的长板都立起来、拼在一起，就是团队的天花板。

本书无意使你的工作更容易。它只是向你提供一个制高点；向你介绍一种方法来更准确地理解你正在做的工作，为什么这样做和如何做得更好。我们的观点虽然无法面面俱到地告诉你应当如何行动，但的确能指导你更加周到地行动。我们的确能帮助你学会如何打基础，从而建立持续良好的工作环境。

人是不会改变的。不要为弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。优秀经理都认同的一条重要见解：技能、知识和天赋才干是构成绩效的三个不同因素。技能所应答的是一件工作 “怎样做” 的问题。知识就是 “你知道的东西”，事实性和实验性的知识。天赋才干是你精神世界中的四车道高速路。它们决定了你的贯穿始终的思维、感觉和行为方式。包括奋斗才干、思维才干和交往才干。

更加推荐德鲁克的《卓有成效的管理者》

《首先，打破一切常规》所谓的常规，其实都是思想意识里的一些东西。书中着重讲的就是中层的经理人这个群体，因为他上接领导，下联员工，只有他发挥的好，整个企业才可以发展的好。怎样做呢？先从书中的十二问开始，然后再去改正。有个特殊的观点，才干是不可改变的，和自己的增长型思维有些冲突，个人觉得是不是经理阅人无数，没有时间等一个平庸之人成长，所以只看重才干，找寻合适的岗位，赢取利润，而对于个人要用增长型思维，相信自己可以一步又一步的成长成参天大树。

用人所长，有短版就不要让他暴露出来啊，怎么办？培训吗？哦不，是给他支持或者变换岗位。见鬼吧，彼得原理。用带宽解决一些。

这本书更适合中高层管理者甚至是教创业者如何管理，但显然并不适合我，以后有机会再拜读，看了半天看了个寂寞…… 速读就好

这本书颠覆了传统的管理思维，提出优秀管理不是弥补短板，而是发掘每个人的天赋优势。它反对用一套标准要求所有人，教会管理者识别员工特长，因材施用。书中观点犀利务实，打破固化的工作评价模式，不仅适合企业管理者优化团队管理方式，普通职场人也能从中认清自身优势，找准成长方向，是一本极具启发意义的管理经典读物。

想到万维钢老师《现代思维工具》里的「重尾」那一讲。这个世界不是正态分布的，是重尾分布的。如果一个人在学校里待久了，会有个错觉：世界是加法的，每科有上限，补短板最划算。但真实世界是乘法的，没有上限。一个数学家的数学能力越强，价值就越大，上不封顶，没人关心他英语考几分。任何人的欠缺都比天赋才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。我们从小被教育 “勤能补拙”、“只要功夫深，铁杵磨成针”。但盖洛普和万维钢从两个方向指向了同一个结论：你的机会不在短板那里，在长板的头部。把精力砸在弥补欠缺上，你最多从 50 分弄到 70 分，还是在正态分布的中间地带打转。但把同样的精力砸在天赋才干上，你可能从 80 分冲到 95 分，那才是重尾的位置，是真正有超额回报的地方。不是说短板不用管，而是别让补短板成为你的主业。先找到那根能进乘法世界的长板再说。

这是我读的管理类相关书籍中，我认为对我启发最大的一本，我也推荐给我们团队所有的管理层同事去阅读。未来，我也考虑把这本书的内容再重新读一遍，整理一些重要的信息，给我们的管理团队做一个培训和分享。希望大家能够从中收获更多，把团队管理得更好。

管理者很容易因为琐事而忘记了管理的主要职责，建议所有管理者都看看这本书，一定会有新的感受和领中。

管理不是技巧，我们奉为圭臬的 “传统管理智慧”，是不是从根上就错了？“木桶原理” 的补短板、统一考核、培养全才，在当今这个年代，肯定是已经过时了。全球顶级管理者告诉我们：要做好管理，第一步必须先打破一切常规 —— 打破那些已经被验证无效的旧规则，才能真正看见每个员工的独特价值。这本书最核心的革命，其实是重新定义了 “人” 在管理中的位置。传统管理把人当成标准化零件：你缺什么，我就补什么，只要你把短板补上，就能产出更好的绩效。可优秀的管理者不这么想 —— 他们知道，人的天赋是天生的，一个内向敏感的人永远成不了优秀的销售，一个擅长创意发散的人永远坐不住枯燥的流程性工作，与其花大力气补短板，不如把每个人放在对的位置，让优势直接产生价值。就像作者说的，优秀经理选拔人才，最看重的从来不是经验和技能，而是天赋：你有没有做好这份工作天生的特质，比你过去做过什么更重要。太多时候为了培养 “全面人才”，最后往往发现，全才并不是最好的方式。虽然很多时候，我们需要逼着设计师学管理，逼着技术专家转产品，最后一个好设计师没了，还多了一个不合格的经理。这本书给我们的答案反而更简单：与其把每个人都改造成一样的圆，不如帮每个人找到自己擅长的椭圆 —— 让擅长执行的人一直深耕专业，让擅长沟通的人去对接资源，让擅长思考的人去做战略，大多数人不需要都挤着往管理层爬，在自己的岗位上把优势发挥到极致，就是对公司最大的贡献。甚至连衡量团队好坏的标准，这本书也打破了我们的常规认知：我们总觉得公司战略、企业文化、薪酬福利是留住人才的核心，可研究却发现，一个员工能在公司待多久、能做出多少成绩，核心只取决于一个因素 —— 他的直接经理。很多公司喊着 “以人为本”，花大价钱做文化、搞团建，却从来不管一线经理会不会带人，最后留不住人的时候反过来怪员工不稳定，其实问题出在管理层本身。就像书中那句直白的话：与其在一家有着开明企业文化的公司跟着一个糟糕经理干活，倒不如在一家有点古板的公司跟着一位出色的经理创业。作者甚至把好的工作环境浓缩成了 12 个简单的问题，比如 “我知道对我的工作要求吗？”“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”—— 这些问题没有一条涉及 “公司战略”“企业文化” 这种虚头巴脑的东西，全都是一线经理每天要面对的具体小事，可恰恰就是这些小事，决定了一个团队的整体绩效。企业文化从来不是墙上的标语、老板的演讲，而是一线经理日常的一言一行，是每个员工每天实际感受到的工作环境。除了选人和留人，这本书在绩效管理上也打碎了旧规则：传统管理总喜欢 “统一要求”，不管你是谁，都要按照同一个 KPI 打分，都要改掉自己的缺点才能进步。可优秀经理会给你定制化的要求：他们不会要求内向的人强行变得外向，只会帮你找到用你的深度思考解决问题的方式；他们不会盯着你的短板骂个不停，只会帮你把优势用到最合适的地方，帮你避开短板带来的问题。他们甚至说，优秀经理不是园丁，不是修剪枝叶让所有人长成一样的树；他们更像是猎手，能精准地识别每个人的天赋，然后把它放到对的位置，让天赋自己生长。这本书出版快二十年了，可放到今天依然不过时，甚至更戳人 —— 我们现在总说 “同质化竞争”“内卷”，其实内卷很大一部分原因，就是我们都在按照同一个标准要求所有人：都要考高分、都要当管理、都要赚大钱，最后所有人挤在同一条赛道，把优势耗成了平庸。而这本书告诉我们的，其实不只是管理的道理，也是每个人自我发展的道理：不管你是管理者还是普通员工，别被常规框住，找到你的天赋，把它用到极致，就是最好的路。合上书最舒服的感受是：原来好的管理，本质上就是尊重人性 —— 尊重每个人的不一样，别想着把所有人掰成同一个样子，打破那些 “大家都这么做” 的常规，才能真正让每个人的优势活起来，让整个团队活起来。