企业长青有规律可循。本书的思维、工具、方法值得拥有。

整体层面：在企业下行期，整体已经从规模扩充到注重利润，比的是谁看得清、谁扎得深、谁活得久，穿越这个周期。整体层面读 BLM 可以从 “战略规划” 到 “战略执行” 的完整闭环。一、统一思想层面：下行期间的 BLM 最好的应用场景？1、“领先的密码” 在于共识与对齐：下行期最容易出现的问题就是 “部门墙” 高筑、各自为战。BLM 强调从 “市场洞察” 到 “关键任务” 的全面拉通，迫使销售、交付、服务等部门坐在一张桌子上，用同一套语言讨论同一个问题。2、“望远镜” 也是 “显微镜”： BLM 既要求我们抬头看路（战略规划），也要求我们低头拉车（战略执行）。下行期，既要看到市场结构性的变化（望远镜），也要看到每个客户、每个项目细微的价值（显微镜）。3、从 “机会驱动” 到 “战略驱动”： 上行期，遍地是机会。下行期，伪机会消失，必须将有限的资源投入到最能创造价值、最符合长远战略的 “真客户” 和 “真需求” 上。BLM 的 “业务设计” 环节正是这个筛选器。二、从 “销售 - 交付 - 服务” 在 BLM 方法几个维度的想法 1、市场洞察与战略意图：从 “看差距”，找到我们现在在哪里，要到哪里？➢销售部分 1 - 洞察找差距要准要深：“找差距” 洞察要且要实真正的打开自己，从找差距的这个纬度来看，不能只是看公司现有的部分现状，要从跳出来的纬度看到自己的客户，针对重要贡献的客户和客群，客户也在经历下行期，客户的预算削减在了哪里？客户投入到了哪个地方？再看看我们自己精力投入是否跟我们的客户预期是否匹配，找到在这个方面的差距。➢销售部分 2 - 战略意图要聚焦，统一思想：比如战略意图从原来的 “夺取市场份额” 到转变为 “深耕存量客户，确保现金流，打开海外市场”。放弃那些教育周期长、低利润的客户，聚焦于产品匹配度高，有长期支付能力的老客户和细分市场。➢交付部分 1 - 洞察内部能力和差距：比如下行期人员减掉之后交付的 “承压波峰波谷”，根据销售侧的需要，洞察自身团队的效率瓶颈、成本结构和技术债务，哪些个环节可以更敏捷，更省钱？对于 AI 新技术的有没有可能赋能。➢交付部分 2 - 提高稳定运营交付能力：在下行期间战略意图预计要成为 “成本最优、质量最稳 、客户最放心” 的交付团队，不仅仅是聚焦于项目，而是整体团队能力的匹配，提高交付项目的确定性。➢服务部分 - 洞察客户 “健康度”：从服务层面来看从原来的 “客户满意度” 转向 “客户成功度” 和 “风险预警”，业务层面需要重新识别服务的重点，从原来市场上行期加强服务提高质量，变更聚焦客户关注的重点，而不是全面按摩。其次是哪些客户有流失的风险，服务进行重新设计，可以帮助客户省钱或者赚钱，所以需要服务重新设计。2、创新焦点与业务设计 - 解决我们如何取胜的逻辑。在企业的下行期，不是颠覆式变革和创新，重点的发力是 “价值重构” 再组合找到与客户的价值结合点。➢销售部分的创新与设计：首先是 “价值主张的创新”，从原来我们产品有什么功能转变为市场下行期成本控制和提升收入的要点，或者从原来的纯装品套装大项目的逻辑，转变为 “轻量级、模块化、低成本快速见效” 为先，再到深化应用的模式，降低客户的决策门槛 。其次是基于效果的收费模式：收费模式的转变比如云客尝试的效果付费模式，或者成本节余的模式、场景订阅制服务，与客户共担风险和共享收益。➢交付部分创新与设计：首先是 “敏捷交付、小步快跑”，匹配 S/A 类部分大项目有监理的部分按照大项目实施方法论，其他的 A/B/C 等项目尽可能的缩减，尽可能的拆解为可快速验收或者快速回款的里程碑，其次在资源层面 “远程 + 现场” 的混合并付模式，并付与服务人员的边界，整体需要降低成本。第三价值交付层面，有意识地为客户挖掘并呈现出价值点和二次销售的机会，尤其是汇报期多角色的结合和策划。➢服务侧创新与设计：从客户健康度的洞察之后，针对有重点支付能力的客户做有选择性的 “健康检查、优化建议”，基于一些主动服务做一些增值服务产品，推出一些新的主题服务包。其次就是建立下行期的客户成功指标体系，主动干预帮助客户用好产品，实现业务目标。针对有限的服务资源，从客户到业务要做聚焦式的服务设计。3、关键任务与正式组织：从业务设计到组织需要做什么？➢ 联合作战：针对重点的客户，成立由 “销售（维护关系）- 交付（保障成功）- 服务（长期价值）” 的客户成功小组，当下的部分重点是销售到交付环节，缺少与服务关节的协同，对客户层面难以做到 “客户成功” 反而给客户带来困难，绩效冲突。➢流程打通：建立三个环节 “销售 - 交付 - 服务” 的制度，在签约前交付和服务团队需要提前约定避免乱承诺。“比如销售免维期的承诺，是否驻场，交付期人员是否到运维期”。交付期的交付团队遗留事项到服务阶段的承诺。➢知识沉淀：交付和服务团队将识别出来的客户的痛点，当下缺少机制需要形成定期的反馈给销售或者方案部分，用于优化销售的说辞和方案的痛点在市场宣传。4、人才、文化与氛围：需要什么样的人和氛围？➢人才层面：企业下行期的时候，需要更多的是 “战士”，需要具备成长型思维、能扛压、能解决问题的 T 型人才。➢文化层面：从原来的偏内部，构建到 “客户文化”，下行期需要重新聚焦到为客户创造价值文化的塑造 ，鼓励 “坦诚沟通、敢于暴露问题和风险”，同时共同解决的文化，人力和 HR 部分也需要宣传类似的场景，构建文化缓解企业组织减少，绩效冲突带来的冲突。➢氛围层面：营造 “胜则举杯相庆，败则拼死相救” 的团队氛围，士气就是下行期的战斗力，领导者的核心任务之一就是激励人心，常庆功才能成功，及时庆祝小胜。

市面上有很多讲 blm 的书，但都讲的一知半解的。这本书真正的把理论解释清楚了、把实操教明白了、把案例说清楚了。是学华为、做战略规划和解码落地的红宝书。

BLM 模型中的差距，战略意图，市场洞察，业务设计，关键任务等模块，给高级管理者提供了思路，站在系统性高度看待业绩差距，机会差距。从战略出发复盘 11 个模块，找差距，拿路径。偏理论性，案例分析偏少，可能存在权益方面回避了华为和微软实质性剖析。