每日一书：《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》。书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。随着领导层级的提升，领导力要求的标准也在变化，当一项标准达成之后，新的标准随之产生，使公司能够更快地适应不断变化的业务需求和新的市场状况，而不需要进行组织变革。这个原则也有助于领导者专注最重要的事情，对下属是否胜任做出更好的判断，全力以赴致力于完成任务，同时最大限度地减少 “诸侯割据”。领导梯队模型必须能够不断地重新定义岗位角色，以应对外部环境的变化。比如，因为业务外包等因素，非本公司全职雇佣人员正承担起公司越来越多的工作。领导者岗位角色定义必须促进合作和包容，尤其是当传统的管理方法不再可行的时候。书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型” 将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：◆ 领导技能 —— 胜任新职务所需要的新能力。◆ 时间管理 —— 新的时间分配结构，决定如何工作。◆ 工作理念 —— 信念和价值观非常重要，让工作聚焦。造成领导梯队缺陷的四种最常见的原因：◆ 选错人才；◆ 让表现不佳者留在岗位上太久；◆ 不善于倾听反馈意见；◆ 不善于定义工作。

“事必躬亲” 管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲” 是管理者的美德，其 “万世楷模” 就是诸葛亮。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。其实历史上很早就有人反省诸葛亮的这种事无巨细、事必躬亲的管理风格，认为其阻碍了蜀国人才的成长，最终导致 “蜀国无大将”，领导梯队的断裂葬送了蜀国一统天下的光明前程。但是，这种状况在近现代的政治上和如今的企业里仍然没有改观。不论是在政府里还是在企业里，为什么 “事必躬亲” 是一种如此受欢迎的管理之道呢？

一本非常经典的领导梯队开发的书。作者本身就是全球知名的组织和管理学领域的专家，是内容质量的一大保证。领导者的发展，并不仅仅意味着职位的提高，也不能简单理解为在什么位置要做什么事情。事实上，很多领导者在获得晋升之前，并没有意识到自己身上会发生的各种转变，也没有获得帮助其转变所需的知识和技能。而这本书重点总结了每个层级领导者的发展重点，并结合作者的实践和观察给出了一些如何避免入坑的提点，很有收获。当然，这本书也是值得多读几次的，相信不同阶段的自己读这本书的时候会有不同的感受。

在这本书的封面上，就写出了本书的核心内容，一个人在领导阶梯的成长路径上，大体会经历 6 个阶段：1. 从管理自我到管理他人。2. 从管理他人到管理经理人员。3. 从管理经理人员到管理职能部门。4. 从管理职能部门到事业部总经理。5. 从事业部总经理到集团高管。6. 从集团高管到首席执行官。以上内容实际上就是领导梯队的不同阶段。对于不同规模的公司来说，根据自己公司实际发展情况，来设置具体的领导梯队。但大体来说，整体的路径是相仿的。将领导管理梯队设置的比较清楚，有以下几个好处：1. 减少领导者的精神压力。2. 领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力。3. 领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。在不同的领导力发展阶段，所需要的管理技能以及时间管理能力是不同的。在初级阶段，更多的是需要具体的执行能力，以及为他人赋能的能力。而在上升到首席执行官层面后，更多的是能看到公司未来 3~5 年的战略发展的眼光，而非具体的管理能力。越是高级别的管理者，为要培养自己将长期目标和短期目标相结合的能力。既要注重长远的规划和发展，又要保证眼前的盈利。而大部分被提拔的新晋管理者，都会缺乏这方面的领导才能和经验。这本书就是一个非常好的指南。

职业成长的道路是很曲折的，它可能停在任何一个路口不在往前，并不是能力与运气的问题～～～最大的拦路虎是根本没有清晰的成长规划路线。也不知道每一个台阶需要的能力是不同的。因为无知所以不知，眼见之处及是世界的全部。见识～～～突破成长阶梯的盲杖。

本书核心是领导层级的阶梯模型，讲公司对不同层级领导的要求和特点，是一篇偏指南性的书籍。对大部分职场人士来说，并不能经历所有的领导职位，适合当工具书来翻阅，里面有很多实践参考和建议。虽然里面有很多案例，但按部就班的写法太教材化了，稍显枯燥。

领导梯队理念，基于此可用于量化领导力和管理梯队质量，制定相关规划，选择合适的候选人等。前半部分在介绍领导梯队的几个层次，印象比较深的是，新得职级晋升，通常意味着，管理理念，工作范畴，时间分配等的变更，需要匹配新职级上的要求，而不是继续做之前前一个职级擅长的事。很多章节都有实际的案例，有一线的问题，可能存在的风险，不合格的识别方式等。最后也有不少篇幅，在论证这个理论框架的意义和好处。据说美团高管人手一本，的确也是，需要有统一的管理理念。斗胆读这本书。也是希望把书中的内容放在一个相对的视角，另外也是希望多了解更高层次的视角。应该会有助于做好配合。

也按照这个梯队模型来找找自己的差距，也按这个模型进行团队人员建设。相信按此可产生高绩效，为整个公司输入全面素养的提升，让🈴适的人在合适的岗位上，并且培训继任者。

书的页数不多，但我用了 10 个小时看完（一般书籍用 2 到 3 个小时），感觉干货满满，尤其是对于目前从事管理工作的人来说。本书首先给了我们认知理念上的启发和思考，以前知道换职责会有变化，但还是低估了。本书给出了 6 个不同管理层级，对每个层级在管理者技巧、时间管理、工作理念方面的差异进行详细阐述，并举出一些生动案例便于理解。一些管理层级还在理解中，毕竟没有亲身体验，感知不深，但经历过的管理岗位还是深有体会，并且读后还有有新的启发。书中也介绍了领导梯队建设的一些评价和培训工具，很系统、实用，将评价的主观感知变为客观评价。此书值得读第二遍、第三遍，但更关键的是后续在生活、工作中的实践应用。

在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是管理者的重要职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键，而不再是自己充当救火队。

在一位我尊重的安全行业大咖的推荐下，刷完了拉姆查兰的《领导梯队》，有一种从自己专业的视角去突破自己的专业天花板的感觉。  借用序言中话：即使担任领导职务，仍然是 “业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。  只愿意在自己熟悉的领域，去做自己觉得擅长的事情，本身就是慵懒，就是不愿意打破自己的职业舒适区，更是挤占了下属的成长空间。  后续尝试用 “领导梯队模型”+“安全教练” 配合，给团队更好的赋能，去达成自己无团队共同的成长，实现包括企业在内更多层次的共赢。

清楚说明了各个领导梯队的职责要求，从领导能力、时间管理和工作理念三方面对每个职级进行了阐述说明。公司需要这样一套理念和培训体系，需要各个管理者清楚自己的站位和对应的要求。

公司培训只是基础技能，​更多的责任不在人力资源部，而是上级领导。​初任经理培训在各公司都很普及，这为他们提供了一些有用的领导技能，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。​不能只停留在财务考核指标还要足够的重视领导技能、时间管理能力和工作理念的层级培养和考核

了解了梯队的各个层级，同时明白了组织部门，之间的关系，提供了实操和方法，作者用的 scqa 方法很好

时间管理。工作技能 工作理念

领导梯队的建设，是企业基业长青的发动机，建议创业者先建立领导梯队意识。企业效益取决于各个团队的管理水平，不同团队组成企业的各个层级，不同层级又有不同的管理目标，不同管理目标需要不同的管理技能。本书提供了多种实用而有效的管理工具，如事业部总经理通过 “协同三角形模型” 统筹兼顾战略方向、组织能力与人员能力的三方面工作；将绩效状况分为 “卓越、优良和较差” 三类标准，并运用 “绩效图解” 直观、形象地解释全面绩效、非全面绩效、不合适绩效和绩效缺口等抽象概念，容易理解和运用。也推荐人力资源负责人学习。

本书适合创业公司的管理者读，或者所在公司层级观念比较陈旧，若要改革当读此书。略有瑕疵，评个四星。

这是一本领导梯队类型的好书，我自己所在的公司只有两个层级，所以就不用学领导梯队，但提前有这方面的认知是非常有必要的，所以读了总比没读好。让我最有启发的内容是：要名善其职，一家公司每个岗位的人都要对自己负责的职能非常熟悉，否则整家公司都会被这个岗位的那个人或，那些人拖后腿，所以一定要让员工知道自己的职责，并要经常考核他们。

当做一件事觉得有困难的时候，就是自己能力需要提高的关口，这时候退回去就又从零开始，只有学习，然后迈过去，才能达到新的高度。​很多事情都是有既定流程方法的，区分主次，才能完成新的时间管理，规划至少 3-5 年的战略目标，才能奉行长期主义。

需要图，变成 ppt 去培训