2025 年读完的第 22 本书《以奋斗者为本》在读这本书的时候，我一直在想，这本书是一个局外人写的吗？应该不可能，因为这个人太了解华为的体系了。读完书后百度查了一下。《以奋斗者为本》的作者是黄卫伟，现任中国人民大学商学院教授、博士生导师，并担任华为公司首席管理科学家，长期参与华为公司管理体系的构建。这就回答了我的疑问。读这本书的时候，我有很多时候都在想：哇，如果我们公司也能这样就好了。书中多次强调：以客户为中心，以奋斗者为本。对于这句话，我想做最简单的理解，一个公司要发展，来源于 2 个方面，一个就是客户，另一个就是员工。以客户为中心，我们一切围绕着服务好客户展开，简单直白点就是奋斗也是基于客户。一个公司能真正做到以客户为中心，以奋斗者为本，那么这个公司不做强做大都难。太喜欢华为对干部的要求、选拔、培养以及建设了。只有这样才能培养出一支能打仗的团队。其实做为员工很简单，得到重视，好好奋斗。这本书给了我好多启发，我觉得这本书每个公司的中高层一定要好好读一读。高层开始奋斗，再带动中层干部再带动基层。书中引用了很多任老的话，真的是佩服这位老爷子。向华为学习，向奋斗者学习。加油。

信息浓度很高的一本书，涉及了历史，哲学，心理学、军事等方面。用提炼重要讲话方式呈现出公司在不同阶段的重点管理方法，可读性很强，也很真实。只是感慨，就算是知道了这些方法论，但做到真的很不容易，职场如战场，能遇到一个有战略眼光的领导，一支有战斗力的团队，真的是可遇不可求。只要对自己有要求，想要当将军，无论处于什么环境，总会想办法突破自己，提升自己，不断取得胜利。成功，或许只是时间问题。

❤一个字：干❤一个词：奋斗❤一句话：本书是关于华为公司人力资源管理的书籍，它强调了华为公司的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。❤读书感受：本书强调了华为公司的核心价值观，即以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。书中通过华为公司的实践经验，阐述了奋斗者的重要性以及如何培养和激励奋斗者。阅读这本书，让我深刻认识到奋斗是成功的关键，只有不断努力和拼搏，才能取得更大的成就。同时，书中也让我明白了企业文化的重要性，一个好的企业文化可以激发员工的积极性和创造力，推动企业的发展。这是一本值得一读的好书，它不仅可以让我们了解华为的成功之道，更可以给我们的人生带来启示和鼓舞。

二十几年前的讲话，好今听来都不过时，而且二十几年后的今天，能认识到其价值的企业也不多，能开始做，做到，并坚持做到的组织就更少了！

这是华为公司任正非讲话稿而精编的一本书，梳理了一个个片段的讲话，得出华为公司强大的根源！确实做到了以奋斗者为本这个主题，书中有好多金句和实践分享，有文化建设和绩效管理，干部考核等都可以值得我们学习借鉴。

华为陈盈霖用一封邮件成交五千万订单，是怎么培养出这的人才？华为如今能硬刚美国靠的是什么，根本上靠的是，优秀的人才梯队建设机制 。本书讲透了。

奋斗者都能读懂，越读越懂越奋斗；但，不是奋斗者，如何能读懂，这是个问题，而且是个老问题，并且是个大范围都不好解决的老问题。

本书感触最深的应该是领袖应该是开放、妥协和灰度的！

有启发意义，知识点也摘对落伍，针对新时代的年轻人，激励有效果，鸡血就不一定有了

华为人力资源管理的核心理念：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。通过价值创造、价值评价、价值分配的闭环，将员工凝聚为战斗团队。核心原则：价值创造： 企业最低纲领是活下去，必须为客户创造价值。淡化个人英雄，走向职业化流程化管理。价值评价： 以责任结果为唯一导向，反对唯考试定级。核心价值观评价态度，挑战性目标与实际成果评价贡献。价值分配： 劳动、知识、企业家和资本共同创造价值。不让雷锋吃亏，让奉献者获得合理回报。优先分配发展机会与组织权力。干部管理： 实行选拔制而非培养制。优先从有成功实践经验的一线人员中选拔，遵循 "猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡"。品德是底线，绩效是分水岭。核心模型与方法论：人力资源管理闭环： 价值创造→价值评价→价值分配，三者依次支撑。干部管理体系： 包含使命责任、行为要求、选拔配备、使用管理、队伍建设五大模块，以实战锻炼干部，责任结果为核心考核标准。奋斗者导向激励： 通过明确的价值评价与分配体系，将 "以奋斗者为本" 从理念落地为制度。干部管理的核心理念： 践行和传承公司文化价值观，带领团队创造客户价值，实现商业成功与长期生存。干部管理原则：选拔制而非培养制： 华为不承担培养干部的责任，仅负责选拔。干部在实战中成长，员工需自我驱动学习进步。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡： 优先从有成功实践经验的一线人员中选拔，基层实践经验是行政干部选拔的排他条件。品德与作风是底线，绩效是必要条件： 基层到中层看绩效，中层到高层看品德。触碰品德底线即否决，没有实绩就没有资格进入干部序列。干劲优先，核心价值观是基础： 选拔干部时，干劲比能力更重要，核心价值观认同是前提。干部管理方法论：干部四象限管理： 根据绩效（责任结果）和素质（品德、领袖风范）两个维度划分干部。高绩效 + 高素质重点选拔当一把手；高绩效 + 低素质要求学习提升；低绩效 + 高素质不提拔；低绩效 + 低素质清退。ST/AT 双轨决策机制： ST（经营管理团队）管业务，AT（行政管理团队）管人。AT 从 ST 成员中选拔，集体决策用人事项，防止一把手个人意志。正向考核 + 逆向考事： 中基层坚持责任结果导向，高级干部兼顾素质与品德。建立失误分担与利益分享机制，既考核成绩也考察关键事件中的行为表现。“”1+1" 轮值制度： 动态选拔和考验机制，让干部在轮值位置上转一圈，在全公司最高决策层面展现能力，能者上、庸者下。

把控合适的灰度、内部永远保持进取状态、影响文化的能力、为组织不断造血。1. 要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。（内部永远进取状态）2. 企业的目标是为客户创造价值，实现自身商业成功。企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。这里干部的概念，主要是指各级主管。（企业间的竞争是管理竞争）3. 领导者最重要的才能就是影响文化的能力。（文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础）4. 怎样激励队伍，使队伍有学习目标，有成长目标，是领导干部要抓的。5. 我认为一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。6. 企业管理的目标是流程化的组织建设。7. 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度（任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平）8. 坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。9. 比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。10. 干部要有使命感，有使命感就会积极创造组织的造血功能，为了实现一个目标，想尽办法去做，就是在为组织造血，只有不断造出血来，企业才有旺盛的生命力。

企业管理就是同人性做斗争过程，只有通过制度战胜人性的弱点，才能成就伟大的企业

以自我驱动创造价值，以责任结果评估价值，以业绩贡献分配价值，形成端到端的价值最大化地正向循环。

浓浓的炮烟气息，浓浓的危机气息，浓浓的实干气息，浓浓的改革气息

成为大公司，学习华为的管理精髓。多度几遍学习华为

任正非老先生总朴实具有战争色彩的话把复杂的管理剖析的很清楚。比如老板就是要：布局、点将、陪客户吃饭

每天看一些，我发现这样的看书方式并不能让我很好的 get 书里传递的核心信息。以后有时间重新看一遍。

最初读这本书是想学点管理经验，读着读着却暗暗心惊，又开始为自己的处境而焦虑了，然后又平下心来认真体会，觉得是华为公司长期管理经验的总结。每个人都可以对号入座，按书中所述的内容自我激励。

书中的管理思路放到现在也一点都不过时

较为系统的演绎、总结、提炼了华为人力资源管理理念的不断发展、进化。业务是企业发展的食粮，管理是企业发展的根基。人力资源管理的一本好书。