真正培养优秀员工的方法，就是将工作交给他们，让他们在摸索和犯错中，淬炼自己的能力。要定期追踪他们的进度，以开放式的问题将他们引导到正确的方向，不要随意干涉，并且要为他们提供适当的支持与资源。要做到这些真的不容易，但为了培养出青出于蓝的下一代企业领袖，所有管理阶层都必须培养 “放手” 的认知与习性。

指导性很强，过去工作中遇到了很多类似问题，自己也有很多书中提到的错误做法，要多读几遍啦

文 | 叶小键连结团队现今，互连网除了连结网路之外，也形成一张网，连结你我，而团队协作是大部人都会遇到的事情。曾在工作中需要带领他人完成任务，对于怎么样可以让团队更有效率的去完成，是一个重要的课题。那段时间须与同事一同出门工作，每天长时间搭配工作，基本上是我主导工作的安排。同事有很槽的工作恶习，总是会想要摸鱼，在工作时间刷手机，常常因此延误时间，造成我们工作的进度与时间大幅落后。当时我苦恼很久，是否有什么样的方式，可以让我有效引导同事，让他可以完成工作，不会拖延进度，或是有什么样的工作流程把事情交付同事，让他有效的完成呢？人才值因为阅读 小仓广《 做事的常识》，延续看到同一个作者所写的另一本书《交办的技术》书里有一些观点，让我感受到，当时，我若这样做些调整的话，也许情况会有所不同。工作可以顺利配合的话，那么就不会这么辛苦，有泪自己吞。当时我不了解人员的能力，只是单纯指派工作，希望他可以完成。这样的效果，明显不佳，这里面还是有门道的，小仓广 在《交办的技术》一书就提到：写出部属的名字，以及他擅长和不擅长的工作项目。接着思考如何以不同的组合搭配，补足部属本身的缺点。在部属之间连线，以表示人事能力及团队配置等变动。我觉得主管要有本手册，记录下属的特点与能力值，擅长方向等等。比如，我们在打棒球电玩一样会有人才值，而主管也要为自己的团队建立人才值。教育因材施教，工作则是因材指派，不可能大家都是用相同的标准，因为每个人本身的能力有差异且工作心态也不同，交付事件让人员可以在团队里发挥能力，完成任务的遂行。有了人员能力值后，你还需要建立一份攻略指南，把工作交付的问题降至最低。3s 概念交付事情有可能会遇到交流与不明确的问题，花点时间把事情拆解，把固定的事情与重复的工作列出来，思考这些事情可否变成标准化让他人执行，利用固定与重复的工作，让同事知道做什么与做到那里是可以的。工作怎么拆分呢？这里我觉得可以借鉴 小仓广《交办的技术》一书里所写的 3s 概念。3S，是取 “标准化”（Standardization）、“简单化”（Simplification）、“专门化”（Specialization）三个英文单词的第一个字母而来的。公司里的作业要领书文件就是 3s 最具代表性的称类之一，一份好的文件可以延伸许多标准化，在使用文件时，一定要简单好用。标准化使用术语，给项目通用的专业术语。事情确认的认知标准是相同的，不会产生明日是这样，后天是这样，让人摸不着方向。把需求标准写在纸上，让人可以时常检视。简单化工作不是要寻宝解迷而是要简单直接的完成工作，比如，可以用计算机计算，就不要用头脑来计算。简化步骤，对于工作流程简化，一套行动集尽量在三个步骤完成。不要说前因后果，直接说你要什么。专门化给某个同事持续的做，让他不停的练习某个节点，提升完成率，降低出错率。给专门化的工作定义一个工作名称，比如，钳工专业人员，检货专业确认者。保持服装整洁，让人看来具有专业感。小结团队协作与游戏里组队打怪本质是相同的，我们都是需要在执行任务的过程获得成就感与认同感。我们就好象西游记里的取经小队一样，每天都有任务，有领头者，有执行者，有后勤者，只有了解队员的能力值与特点属性，拆解工作，透过标准化，简单化，专门化，交付工作给同事，让同事完成靠谱的回复。有时同事并不是不想完成工作，而是在工作中感到迷茫，当我们把事件交付给同事时，也许你交付是信赖与协作关系。

管理对我来说一直是陌生的，自从负责一个项目以来，就面临着管理上的难题，从开始的担心部署做不好，不敢放权，什么事都是亲力亲为，把自己弄的很忙，很累，部署却很清闲，责任感不强，造成的后果是项目进度与目标相距甚远和人员流失。这对一个新项目来说不懂管理，严重了增加了一个项目的风险性，对一个项目良好的运行也是不小的阻碍。经历了一系列的困难重重后，逐渐的掌握了一些管理的上的技巧，特别是读了《交办的技术》一书，感悟更加深刻，这是一本拿来就可以用的实战书籍，是新手主管学习管理的实战指南，它明确了一个主管的职责和部署的工作安排和关系处理等问题。主管的职责范围：第一：要把业务流通量标准化，并加以改善。第二：订立经营方针，并设法执行。第三：规划未来蓝图以作为部署的工作动力。第四：培育部署。第五：展现不同以往的政策。第六：计划迈进更美好的未来。对于团队管理方面：第一：选人（选择合适的人才）。第二：放权（给部署一定自主性，鼓励部署勇于试错）。第三：让部署自己制定目标，主管审核目标。第四：目标分解（把目标分解成一个个小目标）第五：部署在完成目标的过程中，只做陪跑，不下场踢球。第六：部署需要指导时，不是上下级的指导或指责，而是制造出同群效应来达到指导的目的。

- 把工作硬塞给部属 - 慎选交办给部属的工作 - 切实传达交办工作的讯息 - 让部属的工作能力发挥到极致 - 绝不随便出手干预 - 定期与部属沟通工作现况 - 创建制度，提供支持每一个诀窍，小仓广都有展开，更为具体的内容，还是适合购书细看。

有标准，有帮助的放手。放手前评估责任和能力，放手后不干预，设立合理预期，定期沟通保证工作进度，他问他说你听，pdca。