- 给这本书评了4.0精英治理，削减成本，不断改进
本书的作者是巴西的一名资深媒体人。作者通过一系列相关人物的访谈和公开资料，勾勒出目前的巴西首富雷曼当年是如何一步一步带领众人从建立投行加兰蒂亚，到领导股权投资机构 GP 投资，再到建立了当前控制着卡夫亨氏，百威英博，汉堡王这些食品饮料巨头的 3G 资本的详尽历史。书中所总结的 3G 资本目前的基本战略是：精英治理、削减成本和不断改进。
本书优缺点明显。优点在于向国内读者们展示了 3G 资本（其实更多笔墨在加兰蒂亚），这家之前颇为低调不为大众所知的投资机构的成长史，让我们得以对这家全球食品饮料行业巨头背后的隐形霸主有大致的印象与了解。缺点在于建立 3G 资本帝国的核心人物们，以雷曼为首的三巨头并不喜欢这样的曝光，从而拒绝了作者的访谈。所以这本书是建立在 100 多位第三者的叙述与评论之上，无法提供最直接的资料，使得本书与诸如《富甲天下》，《鞋狗》这些世界最优秀企业家们的自传相比，显得缺乏灵魂。个人在阅读过程中也难以体会那种来自创始人的最能产生共鸣的对于事业的激情与热爱，本书在逻辑顺序上也有些散乱，在一些关键细节方面也有缺失。
比起市面上总结的 3G 资本成功经验，书中雷曼们一路走来的经验教训对个人来说收获个鞥多：
1. 企业文化传承的难度和脆弱性：投行加兰蒂亚是雷曼在 1971 年买下的一家经济业务公司，这家公司经过几十年的发展成为巴西 90 年代最富盛名的投行。加兰蒂亚乘着巴西经济大势凭着实用主义的手段一跃而起，但在 1997 年东南亚经济危机时，由于对风险控制的疏忽而导致 5 亿美元的巨额亏损。而当雷曼希望把银行掌控权转给年轻的合伙人们时，年轻的合伙人们毫无兴趣。雷曼事后表示非常失望。
雷曼本身是个非常重视公司文化培养的人。他从初始建立的公司文化就与与众不同，意在打破当时其他大公司不可避免的层级制度，摒弃西装革履，制造机会平等，努力就能当上合伙人，雷曼本身在公司对享乐主义也颇为反对。
但是颇为讽刺的是，当 90 年代雷曼因病去修养期间，年轻的合伙人们口袋里的钱越来越多，把公司当成赚钱的工具和跳板，开始承担越来越多的风险。在遇到危机时，雷曼发现几十年来建立的 “合伙人” 理念迅速瓦解，“他这样重视企业文化的人也无法维持自己一手建立的银行”（书中语）。而在遭遇重创后，加兰蒂亚的品牌形象也迅速崩塌，最后被外资银行收购，成为雷曼的伤心往事。
2. 聚焦才有未来，基业难以长青：雷曼 1998 年离开加兰蒂亚后把精力放在 GP 投资，一家由三位加兰蒂亚前合伙人在 1993 年创建的私募股权投资机构。GP 在早期投资了许多领域的公司，而且还参与了许多股东结构颇为复杂的公司。虽然取得了一些成功，但也有不少颇为失败的案例。这段 GP 的经历对于雷曼来说更多是过度，学习各种经验教训：比如一定要聚焦，不能把铺子铺的太大，一定要控股文化认同等等。GP 在早期经历了本土没有强力竞争对手的黄金期后，也在 21 世纪迎来与各类跨国基金与本地高手的竞争，书中在介绍 GP 的这一节最后也描述了 GP 规模扩大后的一些列错误，读来颇有共鸣。GP 后来也转由新一代合伙人接手。而雷曼为首的三巨头则在美国成立了 3G 资本，开始聚焦精选领域与项目的道路。
个人喜欢读历史并跟踪历史的原因之一就是，一样事物放在不同的时间维度，往往能给人带来不同的视角与启发。今日广受赞誉的公司几年后或许会陷入麻烦，今天广受赞誉的案例几年后或许被大肆批评。唯有拉长时间的综合审视才能获得更为全面的收获。
本书成稿于 2013 年，中文版出版于 2017 年初，那段时间正是 3G 资本还处风光之时（在啤酒行业 3G 资本在 2008 年收购了百威啤酒品牌所有者 Anweuser-Busch，2016 年收购了行业第二名 SAB Miller 打造了全球最大啤酒厂商。在食品行业，3G 与巴菲特在 2013 年合作控股了亨氏。之后，亨氏在 2015 年收购了卡夫），当时关于 3G 资本模式满是赞誉之声（说实话其实这些模式总结本身都有些间接，毕竟国内关于 3G 资本的资料不多可能也就这本书。。），但是站在 2019 年 7 月的盛夏看 3G 资本，情况却有些不同。
3G 资本旗下公司在这两年表现不佳。比如去年爆雷连累股神巴菲特的卡夫亨氏：2015 年卡夫与亨氏合并上市，到 2017 年 2 月 17 日达到市值顶峰，但随后股价持续下跌，在去年年报大幅亏损后市值暴跌，目前股票市值只有当初上市价格的 1/3 强。而百威英博去年在大本营北美的市场份额和利润率都在下滑，本身债务率高企，高管离职。最近原计划在港股分拆上市的百威亚太也因为定价过高不被机构投资者接受而搁浅。根据经济学人 2017 年年末的一篇文章估算，3G 资本过去两年（应该指 16 年和 17 年）的总投资组合略低于标普 500 指数。两大投资公司啤酒巨头百威英博和食品巨头卡夫亨氏的投资回报分别是 6％和 16％，远低于标准普尔 500（29％）和 20 家行业竞争对手的综合回报（24％）。
3G 资本最近遇到的问题国内分析的资料很少，有些外媒文章指出这些问题可能来自于债务融资成本与消费品企业的收益率的变化，传统品牌影响力的力量不再，消费者忠诚度越来越低，裁员降低成本的手法越来越敏感等问题，细致的原因可能还需要更多资料。但我们应该清晰的意识到，世界没有万能药。3G 之前成功的商业模式也不是万能的。对一种模式的过分推崇本身就是一种盲目。意识到环境的变化，不迷信过往的成功，而不断根据现实进行策略迭代，才有可能获得穿越周期的持续成功。
这是一本关于世界上最富盛名的投资机构如何一路走来的故事。推荐对创投行业，投资机构发展史感兴趣的朋友们。我个人也很有兴趣就知名企业在时间长河中的起伏与得失做更多的阅读与输出。给这本书评了5.01. 坚持精英管理的企业文化。3G 资本最成功的投资就是对人才的投资，通过推行精英管理体制和合伙人制度，把那些业绩不好的员工及不愿努力工作的创始合伙人淘汰出局，从而为公司选拔、培养了一大批优秀人才，这也是公司后续扩展的最宝贵资源。2. 极力削减成本，提高运营效率。在 “三剑客” 看来，收入和支出同样重要，所以，对成本的控制和削减就成为日常管理的重要部分，他们对成本的控制可谓做到了极致。他们打造精英管理的企业文化、极力控制成本等理念，逐渐形成了加兰蒂亚的老配方。这个配方在后来的若干次收购中被反复使用，成为 “三剑客” 参与新公司管理的标配。3. 3G 资本既投资控股，又参与控股公司的经营管理。他们空投自己的管理团队，引入加兰蒂亚老配方，又擅长向行业领先企业学习经验，而这么做的结果，就是推动了行业的洗牌和产业升级。当然，“三剑客” 并非常胜将军，他们深耕多年的加兰蒂亚公司后来因为遭遇危机被出售，之后他们又成立了 3G 资本，但是，“三剑客” 务实的管理理念，以及他们从金融投资领域成功过渡到实业领域的经验，依然值得我们学习。
给这本书评了5.0企业文化优秀企业文化的传承是一个企业基业长期的基石，三位合伙人不断的将精英治理、削减成本及不断改进的企业文化传承和复制到每一家控股的企业当中打造出一家家优秀的企业从而实现自己成就伟大企业的梦想。
给这本书评了4.0穷人和富人的区别富人购买资产，穷人购买负债。
给这本书评了4.0《3G 资本帝国》这本书，介绍的是当今全球最大食品饮料集团的掌控者 3G 资本，是如何完成对百威啤酒、汉堡王、亨氏等消费品牌的投资并购的，又是怎么给商业社会带来价值的。这本书一出版便受到了商界的广泛关注，巴菲特、柯林斯等联袂推荐。
给这本书评了5.0《3G资本帝国》本书介绍了 “巴西三剑客” 的主要成功经验：1. 坚持精英管理的企业文化。3G 资本最成功的投资就是对人才的投资，通过推行精英管理体制和合伙人制度，把那些业绩不好的员工及不愿努力工作的创始合伙人淘汰出局，从而为公司选拔、培养了一大批优秀人才，这也是公司后续扩展的最宝贵资源。2. 极力削减成本，提高运营效率。在 “三剑客” 看来，收入和支出同样重要，所以，对成本的控制和削减就成为日常管理的重要部分，他们对成本的控制可谓做到了极致。他们打造精英管理的企业文化、极力控制成本等理念，逐渐形成了加兰蒂亚的老配方。这个配方在后来的若干次收购中被反复使用，成为 “三剑客” 参与新公司管理的标配。3. 3G 资本既投资控股，又参与控股公司的经营管理。他们空投自己的管理团队，引入加兰蒂亚老配方，又擅长向行业领先企业学习经验，而这么做的结果，就是推动了行业的洗牌和产业升级。当然，“三剑客” 并非常胜将军，他们深耕多年的加兰蒂亚公司后来因为遭遇危机被出售，之后他们又成立了 3G 资本，但是，“三剑客” 务实的管理理念，以及他们从金融投资领域成功过渡到实业领域的经验，依然值得我们学习。
给这本书评了4.0推荐以精英体制找到志同道合的优秀人才，可变薪酬体系、大大提高了团队积极性，让业绩能力突出的人获得更多收入，奖励以股票形式支付 将团队和公司绑定一起、进一步增强公司的实力 向优秀的企业学习 站在巨人的肩膀上 少走弯路，每进入一家自己不熟悉的企业、耐心的去了解整个企业的运作模式 各个环节，同各个部门的员工一对一交谈，在不了解企业的情况下不插手，静静的做一个观察者
给这本书评了2.0说实话，读起来不怎么样
给这本书评了5.0投资人必读在 2022 年房地产企业频频爆雷的视角，回看雷曼的基石观点，降费提效，低固高浮，所以万科活下来了
给这本书评了4.0干货不多，但很励志读起来一点都不枯燥不费劲，不过也没太多干货，当休闲读物就好
给这本书评了4.0摸鱼心得😅研究表明周二摸鱼的人比较多，好吧，我承认。今天除了在非上班时间里回复了客户的问题，其他时间就是在看这本书（等待等待啊）。要知道，在他们公司里，看书这件事会让别人把你当成怪物。巴西人也这么拼的吗？我其实带着点好奇在读。中国人中有 996,007 的疯子，结果就是在互联网上出了马家的几个人物。我不太认可这种拼命，觉得不是企业发展的必胜之道，但看来看去，拼命工作真的是创业人的特质。没有一个女性，看到了吧，这根本就不适合女性，还是巴西文化使然？这种高强度全情投入的工作，成为拿股票的合伙人也不过 40 人，能出来三剑客实属少见。虽然他们说他们的理念是从高盛和沃尔玛抄来的，但真正贯彻执行几十年的，也仅限于少数。金钱这东西真的很邪门，但这三剑客明显洞悉了这点。他们知道钱可以带来什么，所以他们招那些渴望金钱的疯子进来，赚更多的钱之后去买公司，改造他们，应证自己的原则。几乎的，我都觉得他们是恶鬼转世了。但可笑的事发生了，他们到最后去搞了教育，弄个艾斯特达教育基金会，这是洗白还是要从娃娃开始抓起啊。好像写的有点歪了，毕竟是写人物传记，作者的观点定然是赞美肯定的，我也不妨在这个假设之下好好学习一下，看看有啥收获。第一，PSD 选人原则，PSD 是 poor，smart，desire 的缩写，翻译中文就是出身平凡，聪明，渴望成功。这是他们对人才的横梁标准，并且为这样的人提供魔鬼训练和上升通道，说白了，就是他们要找那种 super star 超级明星，不是 rock star。如果你默默无闻没有野心就别来这里了。第二，控制成本，ZBB-Zero Based Budgeting，说成本像指甲，需要时不时剪一剪。看来，银行家出身注定要他们的关注点放在成本上。第三，质量管理，也就是不断的提高的原则。PDCA-Plan，Do，Check，Act。这跟 GE 的 6sigma，丰田的精益管理异曲同工，都强调要去做，去复盘，去纠正，而且是不间断的循环往复的做这些动作。犯错是难以避免的，关键是试错成本，你有多快识别到这是个错误，有多准去定位这个根源，有多坚决去解决纠正它。有意思的几个段落：“如果一个人抱着必须得赢的想法，那任何关系都不可能长久。无论是在生意场上还是在婚姻里，都是如此。”“你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。” 马塞尔：“你怎么知道的？” 罗德里格斯：“我不会告诉你怎么知道的，但我就是知道。”（收购南极洲啤酒之前）这句回答好拽哦！
给这本书评了4.01、精英文化需要实际践行，会很残酷，会有不理解和对抗，要用终局思维看待其中的个人和组织。2、用文化改变格局，用格局改变视野，用视野改变态度，进而改变现状。3、残酷的优胜劣汰是保持进化的有效手段，可能带来冲击和冲突，但局部利益的牺牲恰恰是成就整体利益和长期利益的基础运转逻辑。
给这本书评了3.0是个好故事，但营养密度不够精英文化，成本管理，不断进步。就是本书最核心内容了
电子书3G资本帝国
3位默默无闻的巴西人，以金融业起步，最终实现了惊天逆袭，鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿等巨头，缔造出3000亿美元的超级帝国。其巨大的胃口和锋利的牙齿，惹恼了包括奥巴马在内的诸多美国人，却被巴菲特引为自己的死党、被吉姆柯林斯视为匹敌乔布斯的顶尖企业家。 三剑客的低调，使得3G资本周身笼罩着神秘的气氛。在巴菲特、吉姆柯林斯等人的协助下，克里斯蒂娜柯利娅终于通过追踪三剑客一路走来的传奇历程，挖掘出了3G资本的核心精髓。 炼狱般折磨的反垄断鏖战，拿下南极洲啤酒开启国际化道路；精湛巧妙的反向并购安排，英特布鲁最终被收入囊中；520亿美元真金白银肉搏百威啤酒，在狂风暴雨的金融危机中闲庭信步;千亿美元“核弹”掷向啤酒行业，吞下南非米勒缔造世界啤酒帝国。 精英体制融合崇尚执行力的精神，终使杰出的人才能留下来；扁平化的机构设置搭配陡峭的动态薪资制度，充分释放出所有人的无限潜能；共同愿景焊接合伙人制度，让所有人牢牢地被捆绑在一起……
