每日一书：《格鲁夫给经理人的第一课》。管理活动不等于管理产出。本书的灵魂词 —“杠杆率”，核心是 —“产出”，“员工” 和 “产出” 的连接是 “管理活动”。安迪用如下经典公式阐述了管理这一概念：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出 表面看来很简单，但他点出了经理人和独立贡献者之间的本质区别。经理人的技能和知识只有从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时，才是有价值的。所以，经理人，你是全公司最了解产品的病毒营销（viral loop）模式的人对吗？但如果你不会有效地将这一知识点传达给企业其他团队，这将毫无价值。这就是经理人存在的意义。经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。而获取这种杠杆作用的方法，如安迪写道：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。” 这样的角度会让经理人高效地集中自己的努力。想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。别无他法。我们将 “经理人的产出” 定义为 “直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和”。虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。打个比方，一个球队教练或明星球员无法仅靠自己一个人取得胜利。一个球队的战绩要靠全体队员的同心协力，加上教练的指导方能达成。同样，不管是公司、学校还是医院，甚至是政府机构，都得靠团队合作才能制胜。管理活动不等于管理产出。此本书的灵魂词 —“杠杆率”，核心是 —“产出”，“员工” 和 “产出” 的连接是 “管理活动”。一、关于管理活动和产出 1、经理人的产出 = 直接管辖部门的产出 + 间接影响其他部门的产出 = 管理活动 1 * 杠杆率 1 + 管理活动 2 * 杠杆率 2… 管理活动 n * 杠杆率 n（杠杆率，分为：正杠杆率和负杠杆率；）2、提升产出的方法 = 加速管理活动执行速度 + 提升管理活动杠杆率 + 优先高杠杆率活动 3、经理人影响员工的产出两种 “高杠杆率” 的手段：激励 + 培训二、关于生产和流程 4、生产管理 = 总产出时间，涵盖：制造、组装和测试，提效的关键点是找到限制步骤 5、生产管理，所有的生产流程共同特性，原料在流程中越来越有价值。库存和质量控制的最佳时机都是价值的最低阶段（越早越好）6、生产管理原则：（1）找出限制步骤；（2）类似工作集中在一起做；（3）做好排期表；（4）建立指标；（5）任务清单存货法；（6）标准化；三、决策、授权及其他 7、决策分两种：（1）未雨绸缪型；（2）亡羊补牢型；8、决策的程序：（1）信息收集；（2）信息传递；（3）制定决策；（4）给予提示；（5）为人表率；9、决策 6 步法：（1）决策的内容；（2）决策的时限；（3）决策人；（4）决策前应该向谁咨询；（5）谁对此决策一言九鼎或合盘否定；（6）决策后向谁告知；10、“授权” 和 “被授权” 的必要条件：（1）相同的信息基础；（2）解决问题彼此认同的方法；11、会议 = 过程导向型会议（知识或信息）+ 任务导向型会议（结果或任务）；12、每个人听命于三个 “长官”= 自由市场因素 + 契约义务 + 文化价值观。

早餐店模型，把经理人与家庭主妇比较，印象深刻。谆谆叮嘱，一片用心良苦。

今日得到 1⃣️那么我们第一要感恩的就是这个时代，“时势造英雄”，我们只是从事了顺应时代商业的行为。其次，我们要感恩长期以来给我们提供最大支持的读者，他们在中国市场化改革过程中普遍存在思想困惑，渴求知识的状况，我们以自己坚定的方式为他们提供了养分和内容，而他们长期以来用口碑不断回馈中信出版社的品牌。2⃣️中层经理人即得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是：・加速每一项管理活动执行的速度；・提升每一项管理活动的杠杆率；・调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！3⃣️追求进步的方法众多，但是最重要的一个就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与杠杆率！4⃣️在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。它的主要目的在于彼此传授技能及交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授下属所需的技能并教他们如何切入。与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作。5⃣️“管理杠杆率” 是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。今日划线📖无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工 —— 你还是自己职业生涯的员工。你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。但你先不要把矛头指向你的同事 —— 他们只是沧海一粟，众多竞争者还隐藏在公司的竞争对手那里。所以，如果你想打赢这场 “保职战”，就得好好维持你的竞争优势。📖你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业…… 关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。📖全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。📖凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。📖所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋，搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高，而厨房里的那些 “成品”，只有摆在顾客面前才能实现其价值。因为顾客走进这家餐厅就是要享用它们。

《格鲁夫给经理人的第一课》是由英特尔公司前 CEO 安迪・格鲁夫所著，书中分享了他关于管理和领导力的宝贵经验和深刻见解。核心思想是 “只有偏执狂才能生存”，强调在快速变化的商业环境中，经理人应保持高度警觉和适应性，以应对潜在的危机和挑战。格鲁夫讲解了有效的管理技巧，如目标设定、决策制定、时间管理以及如何激励团队。他还强调了结果导向和面对困难时的直面挑战的重要性。此书为经理人提供了实用的指导，帮助他们提升领导能力，驱动团队和组织向着成功前进。

一、时时刻刻问自己：1：在组织里是价值贡献者还是只是个传声筒？如何才能增加自己贡献的价值？2：工作是否是无关紧要的，或者要等到上级或别人来解释你该做什么？是组织中贡献力量的人，还是只是在一旁优哉游哉的人？3：是不是总是求新，并能够落实到行动，而不是嘴上说说。二、关于生产的启发：1、生产是一个让原料在流程中变得越来越有价值的活动，在最早期处理掉问题，能够在生产过程中节约成本。2、生产者的一个职责是，找到一个最具有成本效益的方法来应用资源，所以要在整个生产流程中，找出最佳方法，然后定位关键步骤，进行重点优化。3、系统会越来越复杂，甚至会不断有问题阻碍系统的运行，但要保证系统时刻都能够 run 起来，有问题就解决问题，不要拖着问题，问题需要及早发现、及早解决。二、关于目标和指标的启发：1、目标管理的两大核心问题：想去哪里 和 如何知道正朝着目标迈进。对于目标达成的过程，重点是能够每周、每月进行 check。所以前提是能够针对目标有指标，这是调整、迭代、提高效率、目标达成的前提。2、对于个人，首先要清晰目标，然后每天早上走进办公室时，问自己如果要达成整体目标，最想知道哪三项信息，这个就是行动的指标。三、关于时间管理的启发：1、接受事情做不完的事实，锻炼同时处理数件不太重要的事情的能力，然后把主要精力放在最重要的事情上。2、任何活动，都要乘上效率杠杆，做事情时一定要思考自己做的事情，是否能够发挥最大的价值，是否能够让明天会更好，至少不能让明天更糟。3、建立起问题处理的模式，化不规律为规律，用共性模式解决类似的问题。4、建立心中有数的指标，设立自己的时间表，及时拒绝一些不合理的事情。四、关于开会的启发：1、任何会议都必须有目标和产出，会议必须有最后总结。会后有记录，并保持对后续工作的跟进，保证对讨论出的方案有落实和改进。2、谨防 “同级群体综合症”，要有一个职位较高的人控制会议。五、关于 “驱动” 的启发：每个人都听命于三个 “长官”—— 自由市场因素、契约义务、文化价值观：当个体关心自身利益，而环境的 VUCA (不稳定 - volatile，不确定 - uncertain，复杂 - complex，模糊 - ambiguous) 低时，自由市场因素就会起主导作用；当个体转向关心群体利益，契约义务便成为最佳控制模式；当 "大我"(群体利益) 先于 "小我"(个体利益)，而 VCUA 偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果；当 VUCA 高，而个人又关心自身利益时，任何一种控制行为的模式都将失效。如果某个刚进公司的新人，由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益，因此，应该给他明确的工作架构，降低复杂性及不确定。过一阵子如果表现不错，就会对环境有比较强的归属感，也因此开始关心公司，他开始了解，这艘船若要早点到达目的地，最好的办法是帮着努力划船，而不是独自扬帆。然后他可能被晋升到一个复杂性及不确定性都变高的职位，随着时间的推移，他会从公司其他人那里学到以及自己积累更多的经验，进而能处理不确定的情况以及更复杂的问题，这也是为什么企业文化强的公司较倾向于内部提拔：刚进来的新人通常职位较低，工作范围明确、不复杂。经过一段时间后，他会从同事、上司甚至下属身上学到企业的文化价值观、目标以及行事准则，逐渐能接受并面对各种复杂问题、不确定性与多重指令的挑战。六、关于 “激励” 的启发：激励团队成员参加比赛，培养运动家精神，求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战 —— 这是一个团队能不断前进的主要动力。一个经理人的产出，是他所管辖和影响力所及的组织产出的总和。管理是一种团队活动，就像打篮球，不管教练再怎么强，仍然得看队员的努力。如果个体不尽全力，那么再多管理招数便没有用。而队员做不好事情的原因有两个：“不能” 和 “不为”，改变这种状况的两种方法：“培训” 和 “激励”。一起做，使用相对较难而又不影响顾客体验的项目提高能力；提高需求层次，让自我实现成为工作的动力。激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度，可以把态度当成指标，但态度不是产出或结果，我们追求的是能有更好的表现。要观察和找到那些需求是为了 “自我实现” 的人，一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限，自我实现将不断激励他们往上突破。做好教练：不居功，并且严格。七、关于 “工作成熟度” 的启发：当工作成熟度低时，最有效的方式是提供明确且详细的指示：做什么、何时完成、如何做，此时是 “组织型” 的方式；当成熟度增高后，应由 “组织型” 变成 “沟通型”，在情绪和人上给予支持；当成熟度足够高时，应聚焦在成员努力方向和整体目标一致上。最重要的是提高成员的工作成熟度，如果能对具有高工作成熟度的成员施以适当的管理，会比采用高度组织化的管理节省很多时间，进而提高效率。八、关于 “绩效评估” 的启发：绩效评估很重要，再难也要做。一方面是为了补足和增强技能，一方面是加强激励，创造更高成绩。评估绩效的关键点：意见明确、信息清晰、评级一致、不评判人 (对事不对人)、明确指出如何改进、了解成员工作内容、关注长期表现、不给太多意外。首先把目标和期望沟通清晰，然后以从事的活动和产出为基本标准，还要注重工作效果会有滞后性，同时做到客观的前提下，无畏地使用自身的判断力。

《格鲁夫给经理人的第一课》一书的地位近乎传奇。所有最优秀的经理人都知道这本书。顶尖的投资人们会买来这本书送给创业者，硅谷满怀抱负的领导者们如饥似渴地阅读这本书。所有人都心存惊喜：英特尔的 CEO（首席执行官）竟然会抽出时间来教我们创业的基本技能 —— 如何管理。这并不寻常，因为英特尔公司是科技领域最优秀的企业。它实现了有史以来企业最伟大的变革：创建十年后，公司业务从内存转为微处理器。不仅如此，英特尔传奇性的精准精神，使其能够以高度的自信进行数十亿美元的投资。如果人们想雇用一位优秀的运营经理人，去英特尔公司找吧 —— 但想说服谁离开硅谷管理最好的公司，可不是件容易事。

1. 最高目标是追求产出 —— 提高自己和整个组织的杠杆率。2. 方式是找出那些限制步骤，通过提高团队的协作意识，让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，以形成集体心流。3。手段是设计好的绩效考核标准，为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，授权给下属，激发员工内驱力。

这本书是格鲁夫对英特尔公司数十年的管理实战经验的总结，也是一位工程技术人才管理经验的实例教案。通过格鲁夫的分享，我们看到了中层管理者作为一个组织的中流砥柱，是如何通过产出导向、团队意识、绩效考核等不同的管理技巧，以有效的投入获得最大的产出。

有大型公司实际管理经验的人写的书，比管理学的课程还是要务实得多

实用，应该时不时拿出来翻翻

无论是不是经理人，都可以从中学习到在工作中如何开展工作，如何更好的开展工作，如何更好的延长职业生涯！

本书的论述行文，“理中有事，事中有理；即事言理，理必在事”。格鲁夫在斯坦福大学与罗伯特・伯格曼（Robert Burgelman）教授合开战略管理课程，本身是地地道道的一流名校大牌教授。夫子论道，自然是有板有眼，但更值得读者珍视的，是从他数十年在英特尔这种世界一流公司的管理实战经验中所淬炼出来的管理智慧，不时在字里行间闪烁。像他所提出的 “混合型组织” 与 “双重报告” 体制，都不是一般缺乏组织实践工作经验的人讲得出来的观点，而是一位睿智的工程技术人才与科技博士 20 年组织管理经验的心得。

带着对作者的敬仰和对知识的饥渴，翻开了这本管理圣经。本书共四篇十六章，作者通过生动的案例，从多个维度告诉我们成为中层管理者的实战方法。以下简单分享几点我的学习笔记和感受。一、产出 & 效率早餐店的生产线，一个非常接地气而且简单易懂的案例。通过生产要素的梳理，从三个基本的生产步骤：制造 - 组装 - 测试，不断地评估设计、推演优化，找出最佳策略。但哪怕是一个早餐店的生产线，这也只是非常简单的流程，过程中还有很大的复杂性，还有很多的资源需要整合。不能因为一个限制步骤，造成大的浪费。日常工作中，也常常会有限制步骤的存在，就拿招聘工作来说，由于工厂所处的位置相对较为偏远，人才寻访的难度就比较大，最直观的体现就是应聘者的到面率非常低，很多人候选人不愿意为了面试赶一百多公里的路程，即花费路费又花费时间。所以，时间和路费就成了招聘工作的限制步骤了。我们综合评估后，采用了电话面试、视频面试的方式进行初试，对进入复试的候选人报销往返路费。这样就大大提高了招聘效率。二、管理杠杆率作者用一个公式来描述经理人的产出：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出。经理人不再是一个人把工作做好就行，而是带领和影响一个团队，把工作的精力和重心放在那些有较高杠杆率的事情上，只有这样才能够事半功倍，同时，必须做好下属的表率。三、开会 作为部门负责人，开会已经成了工作中非常重要的一部分。作者通过 “过程导向” 和 “任务导向” 将日常工作中经常会召开的会议进行的分类分析。针对性的提供了每种会议的召开方法和技巧，从开会目的、会议筹备、会议组织、主持、参与、会议纪要，到后续的事项跟进等，提出落地性实用性非常强的建议。四、绩效考核和团队激励记得一次培训课程中，老师提出：绩效考核就是最好的员工激励手段。为什么进行绩效考核，说大一点，为了实现企业经营目标。说小一点，提高员工绩效水平，考察评估员工技能水准；通过绩效评估，找出员工技能短板，予以培训提升。绩效考核是一个非常好的工具，却也是很多管理人员的管理痛点。作者梳理了绩效评估的目的、流程、影响因素等，为经理人给出了具体的方法、建议、评估报告工具等。书中提到的很多思路和方法，都是作者在实际工作中验证有效的，对于我来说，这是一本给让我管理思路更清晰的书，很多内容值得参考借鉴，但不是所有的工具方法都通用，一定要根据实际工作场景进行优化，尽信书不如无书。以上是我读本书的一些思考，恐有诸多思虑不周之处，还得继续学习。

常看常新，很多问题有了更深的思考亲力亲为还是放权？  - 看情况而定。如果员工对任务的成熟度低，就得手把手培训，反之则可以放权（新的体会是，作为管理人员，自己也要判断好。如果实在是不想花精力提供培训，别勉强，招成熟的人。把培训和指导的精力，聚焦放在当下阶段能给出实际产出的人）  - 下属的成熟度变化，匹配的管理风格也应该随之变化今日的差距，代表过去某个时间点上计划的失败  - 实际工作中的体会是，这里的滞后效应不是关键，关键是效应的放大。计划的完善与否，带来结果的极大差异重点监控关键指标，尤其是评估产出的指标  - 无论是开会还是面聊，先谈指标且围绕指标来谈。一个是尊重事实，指标反映了更客观的事实；一个是围绕指标谈差距和解决方案，具象问题；一个是聚焦课题别跑偏，很多沟通深度的意义远大于广度；一个是假设或推测趋势和变化，这个步骤短期无意义但是一定要做，以此来印证所谓预测的准确性；一个是优化流程缩减步骤，让处理协作这件事的过程，更顺畅管理的艺术在于从一堆看似都很重要的事情中，有判断力选出更重要的那一两件事，并做好  - 管理团队一个最大的贡献，就在于给予更准确的判断。很多人飘在空中，看似参与了会议，分析了状况，给出了建议。但实际并不解决问题，因为没有触及核心。这个核心反而是在一堆要素中，判断哪些更重要、更紧急，这个杠杆效率更必要格鲁夫的一大贡献，就是系统性说清楚了怎么开会  - 监督指标完成情况的会议如何开、像一家人在餐桌上对话的部门会议如何开、需要作出决策的重要会议如何开等等，完全是实际的分法，并给出了具体的做法，一直很有启发建立一套决策流程  - 决策流程的必要性反而体现在：相对全面和相对科学的分析、收集分歧和冲突后的相对共识、看似牺牲了一部分灵活性，其实更把所有人的意见摊在台面上的坦诚透明讨论，反而效率更高当你承诺一件事的时候，就意味着失去做另一件事的机会  - 资源配置一直是难题，资源有限，取舍在所难免。一方面增强对全局的把控，化繁为简提炼出重中之重，作出好的判断和决策；一方面勇于否定，否定反而节约了资源用于更加创造价值的事上

对中层遇到的各类问题如数家珍

因为自己管理有困扰，这本书读了几遍，给自己带来一些思考并提醒自己落实

尤其是培训那块，讲的太棒了

又是一本教科书级别的管理书，书上很多的知识我在现实中可以借鉴，比如一对一会议，规划、绩效面谈，绩效方案，培训等等，利用规划的那个章节我重新规划了单位 1 年内的发展初步想法，也算是实践上了，这么说来，这本书对我帮助很大！

非常实用，具有实际操作性。有几个内容我准备给下属做一次分享。

绩效考评这章适用服务业