摘抄：只要能以新的方式思考多样性，那么对于 “协作” 这个问题的理解就会发生转变。我们将懂得，诚恳的异议是一种必需品，并不会带来破坏；不同意见不会对社会凝聚力构成威胁，反而能提升社会的活力；向外部人士寻求新的想法并非不忠的行为，而是一种最为开明的团结方式。如果没有重组式创新，哪一个组织可以跟得上瞬息万变的世界？换言之，只有真正掌握了多样性的含义，你才能建立起多元文化。

🔘每个人都有自己的一套理论体系，那些看不到自己理论体系的人，其实很容易活在偏见之中或困境之中。即便我们渐渐掌握了一些专业知识，也容易受到偏见和古怪思潮的影响，从而降低做出明智判断的能力，这是阻碍我们思想浪潮进步的 “绊脚石”。而过分聚焦于个体就有可能忽视我们常说的整体视角。我们要了解，创新不是出自某个天才或者是一小群人，而是需要一个巨大的自由活动的思想网络。也只有连接了真正的集体大脑的时代，才能够『百花齐放』。🔘我们通常说的要以整体视角看问题所谓『集体智慧』，其实在很大程度上也是依赖于群体的多样性。在未来我们有理由相信能够有效驾驭认知多样性的力量，这不仅是一个关键的竞争优势，也是获得革新与成长的必然选择。也只有多样化的视角，才能应对具备挑战性的领域。🔘信息泡沫的边界被密封着，所以里面的人只能听到内部的声音。而打碎泡沫的方法就是接触外界、打破传统的思维模式，只有如此，我们才能创造出新的联想和主意。面对复杂的世界成为一个远见者，你必须站在局外人的角度，去看待那些被局内人视为理所当然的事情。当你换一种视角去对待问题时，机会和可能性就会自然到来。

每个人，对于一个特定问题，都有自己特有的认知框架。而不同的认知框架，有会产生不同的认知盲点。克隆人团队每个人几乎是另一个人的镜像，他们会不断相互强化对方的认知盲点。而多样化团队，多样化思想碰撞十分激烈，相互填补认知盲点，创造性的解决问题。集体智慧总是处在一个不断提升的过程之中。对于简单任务，你只需找到该领域知识最渊博的人，就可以得到最准确的答案。对于复杂任务，比如说经济预测，如果你找到一个顶级经济学家，并假设你拥有 6 个一模一样的该经济学家，他们的思考模型，认知盲点都会完全一致，他们的表现远不如 6 名不同经济学家组成的多元团队。多元化团队并不是说随便找来几个人即可，多元化团队成员需要对研究领域有一定的知识，经验积累，但他们研究该领域用的思维模型各不相同。并不是说任何时候都需要多元化思维。做复杂问题决策时，需要多元化思维。而进行方案执行时则需要整齐划一的执行力，这个时候的多元化思维只会使方案无法执行。现在都在说组合式创新，组合式创新就来自多元化团队和多元化思维，一个团队可以，一个人如果能做到思维发散，兼容并蓄，也可以达成一定的初步创新方案。为什么我喜欢到图书馆闲逛，因为每一次漫无目的的在书架间穿梭，随手拿起一本自己平时不太可能可以去找的书，都可能为我的认知黑屋打开一扇新的窗户。

本书主要探讨了一个团队如何采用多样性，来避免单一性的决策盲点。1⃣️单一性的标准化有什么好处？可以将人工作学习或其他的做事方式统一化、标准化，这样可以有效提高效率。单一性的好处是避免七嘴八舌浪费时间，以及犯更多的错误，能够找到一种平衡。2⃣️本书的要领，就是要把握全局观。我们可以关注的习得大脑、群体知会、心理安全、重组化、创新等问题。我们碰到任何一件事情，都不能从局部出发吧，应该有整体视角。3⃣️我们身边的世界是多变的，只有灵活性，才能带来更多的可能性。我们所面临的最紧迫的问题是任何事，都不能单靠一个人去解决，集体智慧的时代已经来临。4⃣️多样性不仅动用了人类集体智慧的结晶，而且我们在合作当中，与别人提出见解、分享观点、传输自己的智慧。我们要给予，才会有回报，而且不断地分享当中，也体现了多样性。5⃣️最后我也想说，如果我们的团队多样性人群不够，那么就增加每一个人大脑的多元思维，让自己的头脑成为一个多样性的团队。服务于自己的决策和人生。

《多样性团队》的作者马修・萨伊德【英】对中国很了解。他认为，是思想的不断累加，才促使了大脑的生长进化。让我们看看他在书中的几个观点。简单想法的累积和重组能产生伟大的想法，进而催生出发达的大脑。如果没有向他人学习的能力，周边环境中就不会存在足够多的思想来支撑如此珍贵的大脑。这也解释了集体大脑的出现存在深层次的制约因素，约瑟夫・亨利克称之为 “源起问题”。由学习带来的大脑重构是一种随着文字社会的诞生而发生的现象，与基因改进无关。多样性不仅驱动了人类集体智慧的生成，也是我们这个物种进化路径的背后原因。用约瑟夫・亨利克的话说，这是我们成功的秘诀。每个人都是在特定年代长大的，也吸收了特定的文化，这些会在很多方面影响思维方式，而我们却很难意识到。在这个复杂的世界里，愿意分享知识和创意，会给你带来巨大的回报。书中的多样性思维模式，让人进入深思。

此书论述的多样性，拓展了我的认知，扩充了思维模式；难得的好书，感谢得到！真正让人类有别于其他动物的是集体大脑。” 凯文・拉兰写道：“人类的成功常常被归结于更高的智商，但实际上是更多的想法让我们变得更聪明。当然，智力也是相关因素，但人类能够脱颖而出的核心要素是汇集见解和知识的能力，我们能在彼此的解决方案基础上，想出更好的应对之道。”

人类越来越需要合作社会分工越来越复杂，人类越来越需要合作。如今，几乎所有最具挑战性的工作，都是团队完成的，原因很简单： 问题太过复杂，一人难挑大梁。评估团队时，整体视角很重要。我们不应该继续从个体的角度去考察工作表现，而是要从群体的视角去看待问题。而 “集体智慧 “，很大程度上依赖于群体的多样性。本书所说的 “多样性”，既指性别、种族、年龄和宗教…… 等身份的多样性，也更指认知多样性，也就是视角、见解、经验和思维方式的差异。不同背景、不同经历的人，往往以不同的方式思考问题。身份、背景是中间因素，而核心因素是由此带来的思考方式不一样、认知多样性。简而言之： 团队里不同的思考方式越多样，越能形成群体智慧，这样的团队，越容易有创意、出成果。多样性，可以跨越文化差异，可以兼收不同文化所长。多样性，克服 “感知盲点” 感知盲点，指的是一种当局者迷的状态 —— 每个人都能通过某种参照框架，来感知和理解世界，但我们看不到自己的参照框架本身。活在水里，但是未必能理解水，就是因为缺少参照框架。以人为镜，可以明得失，这是在建立参照框架。但是，如果 “以人为镜” 里的” 人 “，都是和自己同质的人，那么就建立不了参照框架，就没法认清自己。多样性，才能克服 “感知盲点”。克隆人，把错误认知继续强化当你被相似的人包围时，你们彼此拥有相似的感知盲点，甚至还可能互相强化这些盲点。多样化团队的几个例子这些案例，不是要强调团队里哪个成员的意见更正确，而是为了证明： 通过不同的视角看待问题，可以激发出新的见解，找到新的类比，想出之前难以想出的解决方案。专制领导，扼杀多样性信息瀑布信息瀑布，是指后来人根据前面人的信息，开始盲从，保留自己的意见。瀑布可以有，不是在讨论阶段；而是在行动阶段，一定众心所向、剑指一处。做威望型领导，激发集体智慧威望型领导不是放任型领导，而是在讨论阶段足够民主，但是到了执行阶段，则足够强势。

商业中有个概念非常火热，叫做 VUCA 时代，这是不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）四个词的组合，用来描述我们现在这个社会的复杂性、多变性和未来的不确定性。无数的企业、组织、管理者都在寻求各种理论、方法来应对这个时代，指导商业和企业的可持续发展。本书就提出了一种方法，就是构建一支 “多样性团队”。本书作者马修・萨依德是英国著名的管理咨询专家，他对企业管理和发展有丰富的经验和深入的研究。他在本书中指出，当今时代中，专业化分工不断深化、细致，领域和领域之间的沟通壁垒越来越高，如果每一个专业人士都只蜷缩于自己的领域，对其他世界一无所知，那么对个人和组织的发展是非常不利的，这就像被困在孤岛里一样。此外，如果团队中的成员看待问题的思考框架是高度重叠的，那么很容易陷入团体迷思的陷阱里面，做出低效、平庸甚至错误的决策。管理者需要做的就是充分调动团队的多样性，引入多种视角，警惕信息茧房和集体失明。书中有个观点很有意思，认知多样性才能带来正面效益，而不是人口多样性。我们应当重视能力、品行和背景，忽视种族、肤色和性别。首先，认知多样性并不是由性别、年龄、文化背景、教育背景等外在可见的分类方式决定的。其次，很多情况下，是我们自己对同类的偏好导致了认知多样性的不足。因为人们愿意合作的人，通常是那些与自己思考和行为方式一致的人，这就会导致团队的认知多样性下降。所以作者建议，我们要注意那些提出反对意见的人，重视他们的意见。这样才能在面对不确定性和复杂的新情况时，从不同方面分析并创造出新的应对方案。组织行为学里有个概念叫 “团体迷思”，指的是团队会为了达成一致意见、达成共识，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误，甚至可能会导致灾难性的后果，即便是精英团队也难以避免。组织行为学对此进行了研究，发现导致团体迷思的罪魁祸首，是群体的 “内聚动力”，也就是我们常说的，团结。团结有好的一面，它可以减少内耗，齐心协力办大事。但是它也有坏处，就是因为群体的压力和激情，导致某些想法的好处被过度放大，忽视了其中的风险。所以按照萨依德和组织行为学的观点，我们应该引入多样性来避免这种情况。首先，可以由领导者指定团队成员专门 “挑刺”，鼓励提出合理的反对意见，作为 “蓝军”，帮助大家从过度团结的怪圈里跳出来，更客观清醒地审视问题。其次，组织可以遵循一种管理实践，在同一个问题上设立若干独立的评估团队，单独评判，在集中汇报。此外，引入第三方的外部视角也是一个有效的办法。这些都是增加多样性视角，减少犯错和迷失的办法。当然，多样性也有它的弊端。霍根测评系统公司 CEO、伦敦大学学院商业心理学教授托马斯・查莫洛・普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）在《哈佛商业评论》发表文章说，我们对多样性的理解可能有一些误区。首先，开发创意和执行创意是两回事。 一项针对 1 万多个团队的研究表明，多样性的团队的确能带来更多的原创想法，但当团队需要决定哪些创意更值得执行的时候，多样性的团队很难形成共识。所以，更好的方式是，让多样性的团队去探索新创意，但让人员构成更单一的团队负责执行新创意。其次，人们对到底什么才是 “多样性” 也有误区。提到多样性，人们想到的往往是性别、年龄这样的差异。但其实我们更应该关注的是心理学意义上的多样性，比如性格、价值观和能力等。这种 “深层次的多样性” 才真正关注每个人的特点，以及每个人可能对组织作出的贡献。第三，太过于强调多样性其实是坏事。最新研究发现，适度的多样性比多样性不足或多样性过度对团队更有帮助。最后作者建议，打造了多样性的团队之后，要建立知识的分享机制，这才是促进创意的前提。总而言之，现代社会的复杂性和不确定性太大，作为个人和公司，应对起来确实会遇到很多问题，这本书提供的多样性视角是一个有效的解决办法，但是我们也要注意到，这种方法并不是普适的，每一种方法都有它的使用条件和适用范围，同时也有它的局限性，根据自己的真实情况选择方案，才是合理的。

感知盲点是一种当局者迷的状态，每个人都能通过某种参照框架来感知和理解世界，但是我们看不到自己的参照框架本身。     1、才有啦解决复杂问题通常需要多维度的视角，视角越是多样化，人们就越能在更宽广的范围内找到解决方案。     2、多样化会导致矛盾变多，但是不是你想的那么多。很多人都意识不到这一点，就像英国喜剧演员约翰・克莱斯所说：“每个人都有自己的一套理论体系。那些看不到自己理论体系的人，处境就危险了。”     3、单打独斗的时代已然过去啦～，这就意味着每个人都必须学会以团队的视角工作，但有团队里需要有超过个体的决策、效率的决策者（比如军队中的司令员）～

值得一读，从头到尾很多不错的实例，看起来不闷。话题是个大家都明白，但做起来难的事。从道理上以为明白，但深思并不容易，比如作者也没谈的，国家的政治体制为什么不能多样性呢？并不是民主多党制就是唯一正确，为何不能有中国体制？书中关于孩子教育和个人身体医疗的多样性已经越来越被认可，工业化强调统一和整齐一致，进入信息时代只有多样性才能有创新。要克服自身传统的傲慢，无论是地域还是种族，都要不断提醒自己脱离自己的固有观点，以正反多角度思考。多问问为什么不呢？本书大量的案例是讲团队多样性的重要，中国共产党强调的 “五湖四海” 就道出了精髓，太多大公司重派系，嫡系和资历，都是典型的大公司病，华为的重新上岗，工号重启等等都是为了冲破可克服派系，减少熵增。如果一家公司中层都在摆资历，论派系就是开始走下坡路了。本书作者是美国人，美国的兴盛源于其过去标榜的多样性 “熔炉” 作用，吸引了全世界的精英，也容忍各种奇思妙想和奇谈怪论，但近年懂王的出现也是在走回头路，而中国的崛起也源于 “改革开放”，多样性团队的建立需要领导的自信。

真正的多样性是能够做到跨越阶层、消除偏见、保持不同信息与不同视角的相互交融，从而让集体智慧得到体现。对于简单领域，一个资深能力强的专家几乎就是最佳答案的模型，而对于复杂领域，事物之间的关系都不是线性的，即没有简单的因果关系，所以单从一个人的视角和思考来看待问题是不足以了解问题的全貌。正确的结论来自多样性的意见，而非服从单一的权威领导。一、集体盲点俗话说 “人以类聚，物以群分”，我们的天性就是喜欢那些与我们特征、想法、志趣、观念相似的人，因为在这样的群体中，个体的价值更会被广泛认可及肯定，从而让自己更有成就感。在这样的群体里面，会逐渐让我们失去对新事物的探索，和对新观点的表达，为了想要更好的融入群体，我们就会极力的做与群体爱好相似的事情，赞同群体里相关的点，即使知道这样错，会存在风险，但迫于群体的力量，自己也选择 “视而不见”。因为相似的意见，让群体看不到更多可能性存在，因为相互的盲从，让群体忽视了背后潜在的风险，因为害怕不合群，从而让自己的正确意见被隐藏，因为权威的力量，让个体选择陷入无意识的失明。这些最终造就了集体认知盲点，从而引发出巨大的灾难。二、回声室效应 & 信息泡沫很多人对于意见相左的信息，会选择视而不见。造成这种现象的原因在于他们存在着回声室效应或信息泡沫。1、 信息泡沫：在自己的舒适圈，不去摄入外界的信息，在自己的世界里选择躺平，这样一来，就是自己只能从内部获取信息，造成信息的极度不对称和认知误区，而当他们接触外界信息时，又会质疑自己所看到的真相，从而陷入深深的自我怀疑之中。2、 回声室效应：当我们接触到外部某些新观点、新意见时，内心会自动开启一道 “防火墙”，以此来阻隔外部信息的优势，从而巩固自己原有的立场，坚定固有的信念。正如别人越是说你不对，你就越是证明自己是对的，别人做的那些都是在污蔑和诋毁自己。为此，我们应该如何打破这种认知盲点呢，本书的答案是敢于打破标准化。三、打破标准化打破标准化实则是我们摒弃标准化思维，帮我们打破固有认知，鼓励多样化的声音存在团队成员的多样性，决定了这个团队应对危机的能力和相互协作的能力。1、团队利益共同体，认清只有团队的力量才能使每个人利益最大化。2、一视同仁，建立公平公正的制度。3、最好的方式是从别人的模型中来看自身存在的问题，一起学习更利于个体及群体之间消除偏见，每个人在共同学习中都可以有效反思，从实际问题出发，共同制定策略，达成一致，提升团队的凝聚力。如果你考虑的不是当下的一个决定，而是在将来面对相同选择方案时你将做出的所有决定，保持多样性就可以保持灵活性与增加创造力。

探讨了：同质化统治型团队的动态反应机制回声室效应的危害外部思维和重组式创新的重要性～准确的说，目前还在回味，是否能真正理解多样性，最近看的其他书也有加深理解力的作用。后面关于营养学那部分，补充了盲点，人与人感官功能的差异性。~ 懂的很多道理，就像房子的筋骨，而经历与阅历（阅读历）就是骨肉，让整体与部分完美融合，直达合一境界。~ 书中🌰详细，适合冷看（每天读一章）。

用他人的方法，解决自己的问题，意见不同，但会得到很好的效果，这本书提供了很好的案例，值得一读。感谢罗胖的推荐。

读完此书我有一个新的启发：不管你是一位老板，还是一名中 / 高层管理者，或者是一名普通职员，都建议读一读这本书；人类毕竟是一种群居性、协作性的动物，除去少数创造性质的工作（例如艺术创作等）需要在某一时间段独立完成，其余多数人的工作状态都是包裹在团队中的，个人是团队中的不完全独立个体；团队成员即便不是领导者，也势必是团队成员之一，如何完成属于自我的 1/n 工作，并且配合其他成员，将所有 “分子成果” 糅合在一起，形成最终的 1，是每个团队成员都需要思考的问题；举个新鲜有趣的例子，大家一起发散下思维：最近足球欧洲杯激战正酣，最终英格兰队和意大利队挺进决赛，那么问题来了：为什么是这两只赛前并不热门的球队走到最后？两只球队各有各的优势特色，同时也把握住了很多决定因素，其中有一个因素我觉得可以多留意：两只球队虽然缺少耀眼的巨星加持，但是随着赛事的深入，球队自身都渐入佳境，激烈的系列赛对抗加深了团队默契度，球队中的球员角色虽不同，但是每个球员在关键时刻及时完成了自己的任务，胜利拼图就这样一点点的拼凑并趋于完整；至于最后的胜利属于谁，我们不妨结合本书加以推演，精彩值得期待！😄

罗胖在启发俱乐部提到的书，根据罗胖传授的方式读一遍，人间值得！

📖 书名：多样性团队✍️作者：【英】马修・萨伊德❓为什么推荐这本书？🌟 本书讲述的多样性，是指如何把不同想法的人聚集在一起发挥作用。🌟 招聘中很常见的 “同质趋向” 现象。人们总是倾向于雇用那些外表和思维方式都接近于自己的人。这很容易理解，人们总是希望身边的人面对外在事物时，与自己有相似的看法、见解和信仰。一句话，人以群分。🍀有启发：过分聚焦于个体就有可能忽视我们常说的整体视角。因为蚂蚁真正吸引人的地方并不在于局部（即个体），而是当它们形成一个整体的时候。了解蚁群的唯一方法不是拉近镜头放大个体，而是把镜头放远。只需改变一步，你就可以发现整个蚁群是一个连贯的有机体，它甚至能解决很多非常复杂的问题 —— 譬如建造结构复杂的家园，或者寻找食物等。蚁群是一个应急响应系统，它的整体大于部分之和。⚠️ 这本书关注的不是人口多样性，而是认知多样性，也就是视角、见解、经验和思维方式的差异。这些概念之间经常（但并不总是）有重叠，不同背景、不同经历的人，往往以不同的方式思考问题。🌟 两组实验对象：一组是日本人，另一组是美国人。# 他们观看了同一段水下场景的视频。当被要求描述他们所看到的东西时，美国人大多谈到了鱼，他们似乎特别能记住事物的细节。“我看到三条大鱼向左边游去，它们有白色的肚子，还有粉红色的圆点。” 日本人则更多地谈论水底的环境而不讲里面的具体事物。“我看到了像是溪流的东西，水是绿色的，底部有岩石、贝壳和植物…… 对了，还有三条鱼向左边游去。”# 两组人所陈述的景象不同，正好印证了他们不同的文化背景：美国人更讲究个性化，关注的是具体事物；日本人相互依赖性更强，看重整体环境。# 美国人的参照框架更趋于个性化，日本人则趋于环境依赖。每一种框架都有各自侧重的信息重点，都会挑出它所认为的水下场景的重要特征。而每一种框架也都包含盲点，它们看到的都不是事物的全貌。🌟 解决复杂问题通常需要多维度的视角，因此需要各种不同观点的注入。美国管理学家菲利普・泰特洛克这样说过：“视角越是多样化，人们就越能在更宽广的范围内找到解决方案。” 诀窍就在于，要找到有不同视角且能有效解决眼前问题的人。🌟 感知盲点指的是一种当局者迷的状态 —— 每个人都能通过某种参照框架来感知和理解世界，但我们看不到自己的参照框架本身。感知盲点的存在说明：我们往往意识不到自己能从异见者身上学到不少东西。🌟 团队成员的多元化。# 如果团队成员的个人经历比较多样化，那么这个团队对人类同伴的认识就会更全面、更细致。不同的参照框架能够被连接起来，这让他们的视角更广，盲点更少。# 所谓陌生人也就是一个局外人，一个与其他人所处社会环境不同、有着不同感知视角的人。🌟 融合不同的参照框架，使用不同的视角组合，将能创造出一个更全面、更细致、更强有力的 “综合体”。“如果慎重考虑去纳入不同的想法、相左的观点和不同的经验背景，那么你对世界的理解就会更全面，也更准确。”

你想获得更大的世界，就要想办法去 “见识” 更大的世界，并想办法与此产生链接，实现人生的多样性。不同观点的人聚在一起，就能催生出更多新的想法、激发出更多新的可能。我们的思维模式常常会形成某种惯性，以至于我们很难注意到自己对现实的感知已经被过滤了一层。如果慎重考虑去纳入不同的想法、相左的观点和不同的经验背景，那么你对世界的理解就会更全面，也更准确。当一群聪明人的参照体系发生重叠时，就会产生集体失明的情况。涉及简单任务时，人员多样性是一个无关议题，你只要雇到聪明、速度快且知识渊博的人即可。然而，当涉及复杂问题时，情况就大不一样了，或者说迥然不同。非主流观点很重要，不是因为它们能够胜出，而是因为它们激发出了不同的关注点和想法。即使团队多样化，不能站出来说话也会成为 “导致沟通障碍的主要原因”。让大家敢于站出来说话才能做到真正的团队多样化。重组式创新与多样性之间的联系显而易见。重组就是一种 “异花授粉” 的过程，它跨越整个问题空间，把完全没有关联的想法结合到一起。只有勇敢走出围墙，才能找到一个新的 “制高点”。在那里，我们不会得到新的信息，但会发现一个全新的视角。只有当人们互相联系起来，创意和想法才能产生溢出效应。一旦某个想法被分享，它就不仅仅是被传递给他人，而是会与更多思想形成交融共生。取平均的做法如果能得到有效利用，就可以帮助吸取不同人的思想精华，但如果使用不当，就意味着把一种解决方案强加到不同人的身上。我们需要的可能是平均化或标准化的结果，但未必是标准化或统一化的过程。如果想要实现创新，社交能力比聪明才智更重要；如果总是盯着平均数，会影响对于个体的理解。创新是个人与其生活的社交网络之间相互作用的结果。人类的成功常常被归结于更高的智商，但实际上是更多的想法让我们变得更聪明。人类的聪明才智源自社交能力。消除无意识的偏见不仅是创造公平机制的第一步，也是为社会创造集体智慧的第一步。要想让不同背景的人都有机会发挥才华，要想拓展人群的知识面来共同应对最紧迫的挑战，打击结构性歧视应该是首要任务。成功的合作需要一种态度，那就是乐于向他人提供见地、分享观点和传授自己的智慧。只有通过给予，我们才有机会获得回报。乐于分享的人常常会越来越成功，这就证明了多样性的重要作用。亚当・格兰特写道：“传统观念认为，能取得很大成功的人一般有三个共同点 —— 有动机，有能力，有机会…… 但其实还有第四个要素，成功在很大程度上取决于我们如何处理与他人的互动关系。只要能以新的方式思考多样性，那么对于 “协作” 这个问题的理解就会发生转变。我们将懂得，诚恳的异议是一种必需品，并不会带来破坏；不同意见不会对社会凝聚力构成威胁，反而能提升社会的活力；向外部人士寻求新的想法并非不忠的行为，而是一种最为开明的团结方式。

如何提高效率是大部分人都要面对的永恒话题，现实纷繁复杂很难用一种理念或范式解释所有现象，保持多样性会让更多可能性涌入，更好的发挥集体的创造力来把饼做大。本书给很多计较当下看得见效率的专制型领导敲了下警钟，避免出现强领导弱组织的现象。

多样性团队，提供不同的视角分析问题，能够很好的避免盲点。采用形象案例生动讲解多样性在决策中的作用，个性化与一致性的平衡。全面的信息才能做出合适的决策部署。作者从多方面论证了多样性对创新和进步的重要性，集体盲点，克隆人谬论，信息泡沫，回声壁效应，统治型领导，标准化等等都是多样化缺乏的原因，作者进而提出集体大脑是人类进化的最重要推动力，并建议从克服无意识影响力，构建影子董事会等多方面发挥集体大脑的创新力。内容见著在其他多部作品，总结为主，缺乏独创。最近在思考内卷，996、空心人，早已是互联网的代名词。如何破卷？多样性给了一些启示。都是精英未必聪明，当问题复杂而不确定时，广度比深度更有优势，个性化比标准化更有价值。尤其前几章，值得一读。

五星推荐，有时间要重读一遍。