每日一书：《LTC 与铁三角》。企业要想实现真正意义上的数字化转型，必须基于战略的需求，针对缺失的流程进行规划与建设，针对现有的流程进行流程再造，以支撑企业未来需要的数字化转型。“未来的竞争将不再是企业与企业之间单点的竞争，而是一条产业链与另一条产业链之间的竞争。” 我们与客户都是产业链中的一环，拥有一种共生关系，帮助客户取得商业成功，就是在帮助我们自己。营销变革的第二重价值是成就一线，具体体现为帮一线减负、为一线赋能、为一线提效。营销变革为一线带来的第三个作用在于拉通端到端的营销流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率。基于三个 “对准” 打通营销流程 “最后一公里”：1. 对准客户流程，2. 对准业务痛点，3. 对准内部流程集成研发部门和市场部门都属于 “利润中心”，都要为产品的市场成功负责，所以研发部门和市场部门都是一线部门，都要管理好各个投资组合。研发部门要管理好产品投资组合、技术投资组合等，市场部门要管理好区域投资组合、客户投资组合等。华为对 “利润中心” 的考核包含收入、利润、现金流等指标，重点在于为企业开源。每个订单背后都有一个客户，与其追着订单跑，不如认真思考一下，谁才是企业的客户。相较而言，企业更应该主动选择客户，陪伴客户成长，帮助客户成功。在这个过程中，随着企业对客户的理解越来越深入，客户对企业的信任与依赖程度也越来越强，他们有需求的时候自然会在第一时间想到企业。这种以客户为中心的营销变革把营销管理的焦点由订单向前推进为客户，把客户作为企业发展的土壤，让企业的管理模式由 “打猎” 进化为 “种田”。

从线索到现金，从客户来，回到客户，需求闭环，商业兑现闭环。业务可能不同，思维可以借鉴

为客户服务是华为存在的唯一理由，华为坚定不移地将以客户为中心作为企业核心价值观之一久久为功。营销是一门艺术，更是一门科学，科学是有方法论的，是有迹可循、有章可依的，这个 “迹” 就是 LTC 流程，这个 “章” 就是营销铁三角组织。王占刚老师以其丰富的实践经验和深厚的理论功底，翔实生动地解密了华为以客户为中心的底层逻辑和方法论，那就是建立健全并不断优化实践的 LTC 流程，打造在大平台下精兵作战的铁三角组织，用科学的理论和务实的方法证明华为的成功可以复制。

对于华为的营销流程算是写的很清楚了，见识到了华为在流程建设上的能力，流程这个词不能简单理解为工作流程，它是一套组织管理系统。一种组织能力的构建方式。一种 “无为而治” 的管理哲学。学习华为流程管理不是学习华为画流程图，而是华为在流程组织构建下的管理思想。然后用这些管理思想构建自己公司的管理体系，而且要逐步构建，因为需要公司的能力和资源体系有保障的支持。不要完全照办华为流程，看起来华为的流程是很完美，但是你没有华为在流程背后的支撑体系，执行起来会问题一大堆。

学习华为的目标不应该是成为第二个华为，学习华为是为了发现和成就更好的自己。企业变革是一个长期的过程，要有耐力与定力，与自己的过去比改进，与竞争对手比结果，日积月累，持续改进。本书有理论框架有应用解读，推荐阅读学习与内化。

作为前华为人，《LTC 与铁三角》让我重温了这套造就华为战斗力的核心方法论。铁三角（客户经理、解决方案经理、交付经理）不是简单的角色分工，而是让 "听得见炮火的人指挥战斗" 的制度化实践。在海外项目中，我亲历了三者既制衡又协同的微妙关系 —— 客户经理冲锋、解决方案经理控险、交付经理保利润，这种张力恰恰是华为组织能力的精髓。本书最可贵的是还原了华为如何通过流程设计，将个人英雄主义转化为系统作战能力。LTC 流程不是束缚创新的枷锁，而是让平凡人做出非凡事的赋能平台。离开华为后更深刻体会到，这套让 19 万人保持敏捷的体系，才是中国商业最宝贵的组织遗产。

逻辑清晰，分析透彻，全是干货。

本书作者王占刚既是华为营销流程变革建设和推行的亲历者，又是营销流程和组织变革的咨询专家，为多家百亿级企业提供营销咨询服务，在业界口碑很好。书中把华为营销体系的重新建立和运作进行了详细的拆解和分析，还指出在许多企业组织中存在的各种各样的问题。所谓不但提出了方法论，还告诉读者要避免的各种踩坑。怎样才是真正的营销组织，怎样建立良性的客户关系，合同签约中有哪些 “禁止条款”…… 都是企业在业务过程中可以参考借鉴的案例，其实所有想要发展的企业，都会经历这些关卡，看到前辈的处理方法一定能给现在的你带来解题新思路。铁三角究竟是什么？铁三角不是三个人，也不是三个部门，而是企业为客户创造价值所必需的三种能力。我们把这三种能力分解到三个角色上，分别为客户责任人（AR）、解决方案责任人（SR）、交付责任人（FR），以此清楚定义角色职责。企业通过团队协作来服务客户、创造价值，但是在创造价值的过程中，如何衡量每个参与其中的角色的核心价值贡献？铁三角角色职责中定义了铁三角的专业贡献指标，用以牵引、衡量铁三角角色在业务中发挥的独特价值。更为重要的是，目前的大趋势是企业的数字化转型。要想实现真正意义上的数字化转型，企业必须基于战略的需求，针对缺失的流程进行规划与建设，针对现有的流程进行流程再造，以支撑企业未来需要的数字化转型。企业目标是要建立一个无生命的、不依赖人的管理体系，把个人能力转移到组织上，把组织能力转移到系统上，实现业务流、数据流、控制流在 IT 系统中统一的数字化管理。数据即业务，这不正是企业数字化转型所追寻的终极目标吗？