这本书实在是太专业了，有点看不懂啊…… 不过看的时候也只是在走马观花，看到的东西，与这本书实际在讲的东西可能完全不是一回事儿。最近的状态有点差，工作上的事儿太多，每天都要跟一大帮人生闷气，好歹我还可以骂他们…… 看书也看不下去了，人名字都认识，但是说了什么眼睛就好像不太听指挥一样，不怎么看。

在一般的金字塔结构的组织里，单一任务必须只包括与单一部门（雇员完成分配任务的部门）有关的活动。此外，如果出于经济原因使用人员，单一任务必须限于仅要求有限技能和程序的活动（例如，文书工作的技能和程序），任务划分必须进一步进行部门划分和流程划分。满足这两种限制的最有效的任务划分无论如何都不可能对所有的任务划分都是最有效的，这种情况很有可能发生。（目的型组织）有三个好处：首先，它确实能在一个影响整个工作的总监领导下完成任何既定目的和计划。它可以对完成工作所需的所有专家、专业行政部门和服务部门进行即时控制，没有人能干涉。它无须等待别人，不用为得到他们的帮助与合作而谈判，也不用为化解冲突而向总经理求助。它能够把所有精力放在工作上。传统理论的假设明确而绝对，大量是对组织中个体的环境、环境对个体的影响和个体对环境的反应的严格假设。环境被视作明确的刺激物或刺激物系统。每个这样的刺激物（例如行政命令）诱发个体产生明确的和可预计的心理定势。被刺激物诱发的定势包括产生特定行为反应的程序 —— 对刺激物 “相宜的” 反应。因此，在任何组织中都有一整套反应程序，每个这样的程序都有独特的刺激或次要刺激，并且在刺激物出现时，它会导致那种反应，而且只会导致那种反应。默顿（1940）关心的是机能障碍组织的学习 —— 组织成员在导致组织未预料到的和非想要的后果的情形中得出对类似情境适当的反应。默顿假定组织个体成员人格的变化源于组织结构因素。人格在这里是指特定刺激物和对其特有反应的任何可靠的联系。术语 “人格” 是与不会迅速或轻易改变的反应模式连在一起的。日常决策的反馈强化了子目标的内在化。制定日常决策的必要性创造了一系列惯例。决策主要取决于组织提供的操作标准，而且在这些标准中，从属单位的目标是非常重要的 [3.20：3.23]。惯例往往会成为对明确的相关情形的习惯性反应，并因而强化子目标的内在化 [3.23：3.20]。显然，子目标的内在化部分取决于组织目标的操作性（3.24）。对于目标的操作性，我们是指观察和测试目标如何实现的可能程度。最低程度的执行被上级认为是失败。简言之，规则的内部稳定效果与规则在组织中产生的不平衡相适应。对不平衡的反应增强了对工作群体监督的严密性（3.31）[3.31：3.16]。这种反应是以人的行为的 “机器” 模型为基础的，执行不力表明对 “机器” 运行需要更具体地检查和控制。在大型组织中人的行为分析的许多关键问题源自整个组织结构内部子系统的运作。对本节分析的工作群体的社会学研究强调的是个体需要，主要工作群体和组织的互相作用、影响的方式。

本书是作者在大量阅读研究了相关文献后，结合自身的经验，对组织理论提出了大量的命题假设，为后续有意向开展组织研究的读者提供了许多研究方向。同时作者也试图论证，生理人假设和理性人假设都不能作为组织理论研究的全部，由此在成书的那个年代，打开了组织行为研究的大门。

读了一半多，感觉确实很一般情况啊。用的方法是很科学各种对照假设，虽然马奇和赫伯特西蒙这两个人都是我超级喜欢的作者。但是这本书读起来我觉得一般。虽然论证严密，但是感觉结论其实都是一些并不能增加新知的玩意。