馬克・吐溫曾經這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會。” 事實上，這也是許多公司的命運。正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在資訊不完全和瞬息萬變的現代市場中，第一類公司大體能做到把握機遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是苟延殘喘、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運。強生、馬利奧特、美國運通等一批傑出的公司之所以傑出，很大程度上在於它們比別的公司更善於利用機會。“審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得。” 這個結論聽上去顯然與正統的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項長達 6 年之久的企業研究的基本結論之一。從 1988 年到 1994 年，斯坦福商學院年輕的學者詹姆斯・柯林斯和斯坦福大學副校長、研究組織行為與變化的傑裡・波勒斯教授一起，一直堅持一種 “漫長、費事、徹底而吃力的程式”，採用嚴格的標準，從《財富》雜誌 500 強工業企業和服務類公司兩種排行榜中選出 18 家高瞻遠矚的公司，並且系統地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究。他們的最終成果便是《基業長青》這本書。該書一出版就登上了美國經管類暢銷書榜，並且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者、新聞記者和商學院師生的廣泛興趣。《今日美國》稱其為 “繼《追求卓越》之後最引人矚目的企業研究力作”，確乎的當之論，並非溢美。這本書經常被統計學家們嘲笑，認為作者的研究方法完全是錯的，屬於搜集 “倖存者偏差”。但這本書的結論卻值得一看。也許正好撞上了管理的靈魂。追尋意義，是一切人類社會力量的源泉。商業也不例外。

每日一书：《基业长青》。正如一位著名的以色列记者形容的：“以色列不像其他许多国家，事实上它拥有一种经久不衰的使命感，这种使命感让每一个以色列人坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全之地。” 对基业长青的公司也是一样。和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是 “我们应该怎样相应地变化”，而是 “我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。这种区分对各种各样准备大转型的组织有着深远的正面影响。高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是 “我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。我们请你考虑要做如此重大的转变，要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔治・威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和高尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。保存核心与刺激进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求保存核心与刺激进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且创造出一种身属特殊团体的意识。为了强化内部领导的一贯性观念，小高尔文抛弃了 CEO 限于一人的传统观念，主张由几名成员组成 “CEO 办公室”。他主张在任何时候，这个办公室都由几名（通常是 3 名）成员组成，而不是只有一位领袖。小高尔文这样做，原因之一是确保公司在任何时候都有安排妥当的干才承接领导责任。小高尔文写道：“我们对于继承次序，始终都有不公开、但是明确的认知，我们在（我是 CEO 办公室成员之一的）整整四分之一个世纪里，一直都准备好应付不期而至的变化。”《基业长青》试图通过大数据跟踪研究一些高瞻远瞩的公司，找到一些高瞻远瞩的特质供大家参考。         他们认为首先必须破除 12 个迷思：迷思 1：伟大的公司靠伟大的构想起家。迷思 2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。迷思 3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。迷思 4：高瞻远瞩公司拥有共通的 “正确” 价值观。迷思 5：唯一不变的是变动。迷思 6：绩优公司事事谨慎。迷思 7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。迷思 8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。迷思 9：公司应礼聘外来的 CEO，才能刺激根本变革。迷思 10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。迷思 11：鱼与熊掌不可兼得。迷思 12：公司高瞻远瞩，主要依靠 “愿景宣言”。         高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是 “报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是 “造钟”。      追求卓越的过程中，有时候应该超越利润的观念。      高瞻远瞩公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。认为通过教派般文化和自家成长的经理人来保存核心价值观的传承和延续。       企业是逐渐演进的物种。保存核心价值观，还要刺激进步。刺激进步第一招：胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结 —— 这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。第二招，渐进式刺激进步。采取小步骤，试一试，接受必然会有的错误，给员工应用的空间，容许大家持之以恒。

这本书大讲特讲的企业经营之道，概括起来无非就是：简洁明晰的基本原则，保留核心与刺激进步，敢于制定胆大包天的目标，营造归属感与企业文化，择强汰弱，及早规划、内部选拔接班人，永不满足。是不是越听越觉得耳熟，好像国内能叫得上号的大企业走的就是这么个路子。不过这本书最触动我的两个观点一个是基业长青之问：假如明天我的公司不幸消失，世界是否会因此若有所失？另一个是，优秀的企业，都像宗教一样影响着它的员工，只要相信了一个企业的理念，又或是洗脑包，这里就是你绝佳的工作场所。不相信他的理念，这里就会像排异病毒一样把你驱逐。就像 996 是福报一样的阿里巴巴，多少人对它这种行为嗤之以鼻，但也难保里面的员工也一样这么认为。不过作者站在历史的高度去评价企业优劣，多少有些事后诸葛亮的嫌疑，但不代表没有参考价值。如果你正处于蠢蠢欲动想要创业或是已经在创业初期，这本书或许是一本非常适合你的经营入门手册。但作为一个打工人，看完这本书唯一的感想就是：我可千万别去这样的公司啊！

有些人活在过去，而有些人则面向未来。吉姆・柯林斯有一个非常好的词汇来描绘卓越领袖的个性特点：永不满足。

在高瞻远瞩公司里，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。专注在立志的事上，在给社会创造价值事上，而不仅仅是赚钱。

都是成功后的马后炮，实操性很弱。这些写过、夸过的公司倒闭了，再选一些公司，挑一些角度再出一本书吗？就像《从优秀到卓越》那样，不断的出畅销书，堆真正需要的人其实没什么用。真正有用的还得是《高效能人士的七个习惯》那样的书。

有很多因人思考的地方，有深度的一本书。

首先要不断制造优秀的产品和培养优秀人才。其次在不断进步的同时，也要保持核心理念。然后目标要够大胆，鼓励尝试才能刺激进步。最后要源源不断地培养高质量的领导人，传承企业文化和价值观。伟大的企业都是专注于做自己的事，从打江山成功走到了守江山！

今日得到：1⃣️《基业长青》一书，其实不是讲如何创建 “可以” 长青的基业，而是说，我们应该创建那些 “值得” 长青的基业 —— 创建一家有内在品质的公司，如果它不幸消亡，那会让这个世界感觉若有所失。在本书的每个章节，我们都在提同一个简单的问题：假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？何况，正如笔者的研究成果显示的那样，能够做出持久贡献的人最终也将持续地得到更多的经济回报。2⃣️公司不外乎三类：其一为身体力行者，其二为壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二类、第三类公司往往不是苟延残喘、度日如年，就是难以摆脱灰飞湮灭的厄运。3⃣️乔纳森・斯威夫特说：“远见就是见人所未见的艺术。” 幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是 “我们明天怎样做得比今天更好？” 他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。这就是《基业长青》告诉我们的一切。4⃣️何谓高瞻远瞩公司（visionary company）？高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的世界有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务 —— 所有 “伟大的构想” 最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。5⃣️高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问 “如何自我改进，使明天做得比今天好” 的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了 150 多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已 “做得够好了”。今日划线：📖1900～1908 年之间，在美国共成立了 502 家汽车制造公司，福特只是其中一家，当时生产汽车根本不是什么新观念。和高瞻远瞩公司恰好相反的是，我们发现，11 家对照公司的创业基础远比高瞻远瞩公司更接近伟大构想的模式。这 11 家公司是 Ames 百货、宝来、高露洁、健伍、麦道、诺顿、辉瑞制药、雷诺公司、德州仪器、西屋和顶峰。📖构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉 “永远、永远、永远不放弃” 的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。📖沃尔顿最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司 —— 是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗・高尔文的天才不在于他是杰出的工程师或发明家（他其实没有受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家），而在于他巧妙地创造和塑造了一家在工程方面具有创新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。📖最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。📖沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。沃尔顿运用一种叫做 “店中店” 的想法，授予部门经理经营各自部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。📖要想好好利用这些发现，最重要的是要有正确的思想架构，转变思想的重要性不亚于牛顿革命、达尔文革命和美国立国思想。

虽然是一本很老的书，但是里面的一些精髓到现在还能使用，比如判断一个企业是不是好企业的标准，一个企业能否走下去。比如说第 1 类：组织安排。“硬” 项，如组织结构等；第 2 类：经营策略。“软” 项，如公司的变化实践；第 3 类：有形分布。公司布置物理空间如工厂与办以第类：技术。公司如何运用技术：信息技术、智能管理等等第 5 类：领导人。自从公司成立之初的领导人问题的选择过程与标准。第 6 类：产品与服务。公司历史上的重要产品与服务第 7 类：展望：核心价值、目的和高瞻远的目标。价值与目的是保持完好还是变得第 8 类：财务分析。自上市之日起所有收入报表与负债率、作为销售百分比的总资产厂房与设备的增加等。第 9 类：市场环境。公司外部环境的重要方面：主要风险，内部环境：主要来源

实施调查 (哪怕一项针对深谋远虑、学识渊博的人，比如一流的 CEO 这样的人的调查) 是一个不完善的方法。我们的调查要努力降低偏见，但不能完全排除偏见。一方面，那些在调查的时间跨度内得到积极宣传的公司在调查结果中可能并未得到恰当的表述。比如，美国运通公司在接受调查前几个月得到了大力宣传，有些宣传给它贴上了 “高瞻远瞩” 的标签。这也许影响了 CEO 的一些应对措施，在调查数据中给美国运通公司以不相称的高度评价。将美国运通与我们名单上的其他公司相比较，它并不具备高瞻远瞩公司的很多特点。我们还承认，依赖一项调查就是认为，按照定义，高瞻远瞩公司广为人知、备受尊崇。反之，这是对大型公众持股公司的偏见。 (注意，我们的最终样本公司都是上市公司 )。但是有的高瞻远瞩公司宁愿固守小规模或宁愿默默无闻吗？比如，L. L. 比恩公司 (1992 年马尔科姆・鲍尔德里奇质量奖得主，对一个石材厂来说是个了不起的功绩) 看上去具备我们的高瞻远瞩公司的许多特点，但它们仍为不公开招股公司，在某种程度上是隐蔽机构。虽然承认有这些困难，但我们仍相信，对 CEO 的调查尽管不够完美，但却是建立研究体系的最实用的方法。由于事先不了解高瞻远瞩公司的主要特点 (这正是我们努力寻找的东西！)，我们无法建立准确的科学筛选机构。最重要的是，调查有这样一个优势，它广泛拥有一批明辨是非的裁判，他们不存在我们所特有的偏见。还有人问，我们的调查是否仅仅再现了《财富》杂志列出的 “最受尊崇” 的公司 (其采用的也是对 CEO 的调查)，并不是我们列出的 “高瞻远瞩公司”。并非如此。我们彻底分析了《财富》1983 年～1990 年列出的 “最受尊崇” 的公司，虽然高瞻远瞩公司在《财富》调查中得到了良好表述，但我们并没有发现一种一一对应的关系。1989 年，两份名单中列出的所有高瞻远瞩公司均出现在《财富》前 30% 的位置，但与排名前 18 位没有一一对应的关系。(对照公司中只有两个公司出现在《财富》前 30% 的位置。) 当然， (如我们所预计的那样) 高瞻远瞩公司确实备受尊崇，但高瞻远瞩公司并非《财富》“最受尊崇” 名单的简单翻版。>> 相互关系及缘由在这个特殊的样本系列中，我们找出了某些区别高瞻远瞩公司与对照公司的特点。因而我们可以声称，这些差异与高瞻远瞩公司之间存在一种相互关系。但是，我们不能随意关联。我们无法证明高瞻远瞩公司的特点必定在所有情况下都会带来持久的成功。我们也并非确切地知道，我们研究的公司找到了最佳商业道路，也许很多无人研究的私有公司依靠一套完全不同的策略，取得了更长久时期的更大成功。我们不能断言已经确切找到了原因与结果。严格控制下的实验不可能存在于真实的公司环境中，因而不可能有 100% 的把握断言原因与结果。我们的对比分析让我们更加相信已经找到了原因，并不是没有通过对比的任意关联，但这并不能给我们以某种信心。但是需要强调，我们发现的区别高瞻远瞩公司的基本要素通常在这些公司成为大型成功的一流机构很久以前就会表现出来。实际上，这些特点一般出现在最终成功之前 (再一次体现了历史方法的威力)，这一事实让我们相信，我们的发现不仅仅是偶然的相互关系。>> 高瞻远瞩公司的艰难时期 90 年代初，我们研究的多数高瞻远瞩公司在本行业中是无可置疑的一流机构。尽管如此，有些高瞻远瞩公司曾经历过困难。这能动摇我们的发现的有效性吗？我们认为不能，原因有二。首先，很重要的一点是记住，我们研究的所有高瞻远瞩公司，甚至那些在 90 年代运作良好的公司都会在历史的某一时期遇到困难。高瞻远瞩公司并非对挫折与困难具有免疫力，但它们表现出了韧性，建立了令人瞩目的长期业绩纪录。

我已经在自己的微信公众号【商经日课】连续更新读书笔记 140 天啦，有缩减版的本书内容，你可以参考一下。 本书作者提出，高瞻远瞩的公司关键在于要有利润之上的核心理念，然后借助具体案例分析了如何通过设立胆大包天的目标等五项措施，做到保持核心理念、刺激进步，进而建立和维持一家高瞻远瞩的公司。同时，作者还告诉读者，要把企业当做最终产物，要把组织打造成一个钟表，可以一直显示正确的时间，而不是发挥个人领导魅力，做一次正确决策，报对一次时间。我现在的体会是，只要创始人以发展组织作为终极目标，为企业内的员工创造良好的工作、交流环境，大家就会在工作中发现新知识，同时也就创造了财富。所以，创建和经营一家高瞻远瞩的公司不是去拥有一笔财富或掌控一群人，而是运营、维护好一个组织，服务于组织内的人，创造条件让他们得以发挥自己的全部潜力，最终共同为社会创造价值。总的来说，很推荐这本书。继续前进，我一定会取得更多更大的收获。

短短 200 + 页书，花了很长时间来阅读，而只是迷迷糊糊有了一些概念。如何分析高瞻远瞩公司和对照公司，文章最后附有截图：1. 组织安排 2. 经营策略 3. 有形分布 4. 技术 5. 领导人 6. 产品与服务 7. 核心价值，目的和高瞻远瞩公司的目标 8. 财务分析 9. 市场与环境 18 家高瞻远瞩公司和对照公司，领导人给我印象深刻，菲利普莫里斯 3 名，迪士尼 1 名 CEO 外聘，其余所有高瞻远瞩公司的 CEO 都是内部提升。

时常在想美国和日本怎么都拥有如此只多的百年公司，长盛不衰。本书解答了一部分，其中最为重要的一个因素就是这些公司保持了高度一致的目标并把执行方案细化到了极致，每一步看似云淡风轻，实则厚重踏实。是知行合一的典范。

第一次知道这本书是蹭投行业务的时候老师推荐的，尤其讲老沃森把他那个还在制造秤、打表器的不知名的甚至不知道哪天就会关门的计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）的故事和索尼创立十年后改名的故事，还有其他许多 “高瞻远瞩” 公司的故事让我觉得这很值得一读，果然如此。 “造钟，而不是报时” 它首先就提出很伟大的理念，高瞻远瞩公司的创立人不是为了实现伟大构想，满足自尊或积累财富而是致力于创造一个组织，一个滴答会走动的时钟，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，而非任何产品。比如 HP 的休利特说过他们的草创阶段 “我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者”，又像沃尔玛的沃尔顿说 “我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好公作，很好的对待顾客，我们的前途一定无限”。我必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的产物。胜利属于乌龟，而不是兔子，很开心的发现这也是我一直相信的 “笑到最后的才是最好的”。

这本书是吉姆柯林斯的一本非常出名的书：《基业长青》。

《基业长青：卓越企业的永恒之道》书评《基业长青》是一部由詹姆斯・柯林斯和杰里・波拉斯共同撰写的经典管理著作。该书通过对全球范围内 18 家卓越非凡、长盛不衰的企业的深入研究，为我们揭示了这些企业能够基业长青的秘密。首先，这本书打破了传统的企业管理观念，提出了许多新颖独到的见解。作者们强调，企业的成功并非仅仅依赖于某一位或某几位杰出的领导者，而是需要建立一套行之有效、能够持续运转的制度和系统。这种 “造钟人” 而非 “报时人” 的理念，为我们提供了一种全新的思考方式。其次，书中对于企业文化、组织结构和行为方式等方面进行了深入剖析。作者们认为，卓越的企业往往拥有一种独特的企业文化，这种文化能够激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。同时，这些企业也注重组织结构的灵活性和适应性，能够迅速应对市场变化和竞争挑战。此外，书中还对于企业的接班人培养、战略规划等方面进行了详细阐述。作者们指出，企业的接班人培养是确保企业持续发展的关键之一。卓越的企业往往注重接班人的选拔和培养，确保他们具备足够的能力和素质来领导企业走向未来。同时，这些企业也注重战略规划的制定和实施，能够清晰地认识到自身的优势和劣势，制定出符合市场变化和竞争态势的战略。总的来说，《基业长青》是一部非常值得一读的经典管理著作。它为我们揭示了卓越企业能够基业长青的秘密，提供了许多实用的管理理念和策略。对于所有关心企业发展、追求卓越的人来说，这本书都是一部不可多得的宝贵财富。

从基业长青的公司里总结出的一个经验：组织的作用大于个人。字里行间，发现一些和《反脆弱》所传达的相似的理念。对于核心观念的坚持和自我革新的重视。现象是千变万化的，反映的本质却是唯一的，我们在生活中遇到的一切都要做这方面的反思。

十年前曾读过这本书，如今再读一次，虽然其中的案例已经有二十多年之久，但 “高瞻远瞩” 四个字依旧印入我心。由于没有大的思维框架，过多的门店其内核与小摊位的架构没有任何不同，他们只是扩大的规模，但依旧没有一个 “高瞻远瞩” 的规划与架构，这也不由得让我想到了自己，如迈出第一步，也应看的够高够远，不然，和未迈出也没有什么不同。

公司发展在任何阶段都会遇到独特的问题，与其被问题牵引疲于奔命，不如回到出发点看看什么是不变的。创始人的初心，企业的使命，经理人的理念和使命感，技术团队的驱动力 —— 这些都与企业经营和盈利息息相关，但又不全是，something bigger than yourself。方向和过程对了，结果只是概率和时间问题。还有一点感触 —— 人才选拔和培养。虽然统计上看，企业内部培养的领导人占多数，但去除员工选择企业并为之奋斗的认同感 —— 这里存在着幸存者偏差，关键人才的选拔实际还是要回到那些不变的东西上，是一时一地一事一物的具体条件下作出的选择。