#管中窥豹读书计划（第 1452 本）#2023 年精读作家（51）《激发潜能》大家好！今天阅读穆胜的第五本作品《激发潜能》，应对组织变革新挑战，迎接人力资源新趋势，实现经营业绩新高度。互联网时代的激烈竞争，95 后的到来，企业 “平台型组织” 的转型成为必然。提供转型解决方案，规划激励和赋能体系，让组织更灵活，提升员工绩效，让新型组织模式落地。如果说《释放潜能》介绍了平台型组织模式，那么《激发潜能》则将这些模式落地为人力资源领域的具体操作方案。“释放潜能” 是设计出模式后静待结果，而 “激发潜能” 则是更加主动的作为。2、精彩内容：①走向平台型组织平台型组织形成了小前台、强中台、大后台的组织结构，并将财权、人权、事权配置给前台，让前台听得见炮火的人来呼唤炮火，让员工从 “听领导的” 变成 “听用户的”。在这样的组织里，员工成为企业的合伙人，通过为用户创造价值获得收益，彻底改变了传统的单纯的雇用关系，释放了组织和个人的潜能。不仅如此，平台的开放性更决定了其会越长越大，基业长青。我们应该关注什么呢？答案是：研究失败！道理很简单，成功各有各的不同，而失败一定是触犯了事物本质的逻辑。所以，研究失败，才能够日益接近事物的真相。笔者尝试通过如下步骤，从企业的失败中探索 “永生之泉”。第一，研究失败企业的样本，找到失败的共同规律，即企业发展过程中那些 “必然的陷阱”；第二，寻找能够突破这些规律的标杆企业样本，把它们的方法论总结为 “模式”；第三，基于这些 “模式”，去辅导成长中的企业，验证这套 “模式”。如果验证成功了，我们就可能找到了企业真正的 “永生之泉”。②企业从生到死第一个阶段是 “车库创业期”。这个阶段的特点是，老板用个人魅力带领合伙人团伙一起创立企业。这类创业小团队组织活力是最强的，但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势）。此时的企业，主要是由组织活力驱动的。“车库创业期” 最多持续几年，随后，随着员工人数的增加，分工不均、组织内人际关系开始复杂、个人职业倦怠产生等情况逐渐出现，组织活力会迅速下降，这个过程几乎不可逆转。第二个阶段是 “缓冲期”。这个阶段的特点是，企业已经拥有了一定的规模优势，但 “大企业病” 开始出现，组织活力急剧下降。此时的企业，主要是由规模效应支撑的，但在管理上乏善可陈。“缓冲期” 也是一个时间窗，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，也没有转型成功的可能。第三个阶段被笔者称为 “花样作死期”。在这个时期，由于 “大企业病”，组织活力的下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法撑住发展趋势，企业将被拖入深渊。企业要破解 “大企业病”，必须对组织模式的底层逻辑进行探索。通过后台职能部门的变化来观察组织模式的走向是个不错的角度。后台职能部门的定位、角色、规模等很好地体现了企业是 “偏赋能” 的还是 “强管控” 的，这是个极佳的视角。③如何转型为平台型组织？第一，重塑组织结构。组织结构决定了 “责” 和 “权” 的问题，两者决定了企业每个部门、每个团队、每个员工的角色定位，形成了企业内部的指挥链条。平台型组织应该通过组织结构的调整，达到前台拉动中台、中台拉动后台的效果，前台应该是指挥链条的发起者。第二，重塑激励机制。激励机制决定了指挥链条上每个节点 “利” 的分配，为指挥条线上的每个节点注入了自动自发的动力机制。平台型组织想要实现的效果是 “人人都是自己的 CEO”。第三，重塑赋能机制。赋能机制决定了指挥链条上每个节点 “能” 的匹配，为指挥条线上的每个节点导入知识和各类资源，让其具有更大的成功可能性。平台型组织想要实现的效果是，每个普通员工都能在平台的支持下，快速升级为 “超级创客”。

写的更好，弥补了知识盲区

能解决问题，不是理论卖弄

市场寒冬，从来不是业绩下滑的理由，有更多的办法维持企业。转型平台型组织，与之配套的人力资源策略可供学习。掌握人力资源矩阵，从效能倒推队伍，再到人力管理动作，把知识产品化，可以值得借鉴。