指令型领导风格容易导致一线人员只会 "执行"，不会思考，这种管理方式越来越不适应时代发展。教练、引导式的领导风格是大势所趋。而沟通会议这个具体场景要求领导者平衡好做决策和听建议的关系，是一个不小的挑战。我在寻找答案时无意中发现这本书，阅读之后觉得值得与大家分享。它的理念与教练技术也有异曲同工之妙。照例先介绍作者背景。作者英格里德・本斯（Ingrid Bens），是一位引导者、培训师和咨询顾问，在团队引导、组织发展与团队建设、冲突管理、员工与组织变革等方面有 25 年实践经验。本书是一本实战书。从介绍引导的概念开始，到引导的步骤、所需的工具及可能遇到的困难都有谈及。回到我的问题 "领导者如何让团队在会议上能群策群力？"，可以先看第 4 章的内容。一、领导者要克服 2 个困难：1、领导身份对成员的权力影响，不敢讲出他们认为领导不想听的想法。2、有些领导者常常在征询意见时忍不住表达自己的观点，遏制了成员的表达。二、区分哪种会议适合采用引导者身份三、首次采用引导者的方式主持会议，开始几次需要向大家解释引导者的角色，以及为什么要在这次会议中由自己作为引导者。逐步让大家能够接受领导者扮演的角色。四、领导者在会议中很可能既要做引导者又需要做决策者，那么利用《决策层次表》向大家澄清会议中各个议题的决策层次，可以让参会者理解自己所需参与的程度。五、领导者如何尽量保持中立？1、提问时使用中立的语言，避免大家猜测。如：可以同时问两个方向的问题："请告诉我这个想法的优点和不足分别是什么？" 或者提前声明："我对要如何做并没有确定的想法，想听听大家的意见。"2、善用引导技巧让大家可以轻松、匿名地发表观点。① 书写式头脑风暴，大家各自在纸上写下想法，再用多项投票法选出优先级。② 匿名对若干方案投票。

在现代企业中，引导越来越被企业的领导者、公司高层、各层级经理和员工所重视，但掌握引导绝非易事。本书深入浅出，介绍了诸多关于引导看似简单、实则关键的定义、方法、模板和工具等。无论是刚刚开始学习引导的朋友，还是希望将引导这门艺术作为职业选择的专业人士，这本书都是值得参考和学习的。

#管中窥豹读书计划第 733 本 #《引导》⛵️引导是一项能够有效调动一群人的团体动力，并且促进高质量合作的能力，它已经成为当今经理人、团队领导、项目经理、团体的组织者、部门经理、教育培训工作者的一项核心能力。⛵️引导者（Facilitator） 通过设计和引导结构化的互动过程，协助一个团体（或团队）更加有效地交流互动，达成高质量的决策或共识。引导者的目标就是支持大家实现他们的目标。⛵️内容（Content） 本书中 “内容” 指会议内容，即会议中要讨论的主题、话题，包括在会议中谈到的工作任务、要做的决策、要解决的问题等。过程（Process） 在会议互动中所采用的会谈结构、方法、工具，也包括会场气氛、引导者的风格。引导（facilitation）是一种领导风格，让团体成员拥有决策的权力，这样引导者也能够更加聚焦在创建团队协作氛围、提供架构和工具、促进团体有效互动上。引导者不提供解决方案，但他们为团体提供结构化工具，通过这些工具，大家能够找到解决方案。⛵️引导者的角色就是管理好会谈过程，把会谈内容留给会议参加者。在团队引导中，你常常听到的词就是 “过程” 与 “内容”，“过程” 指的是 “如何交谈”，而 “内容” 指的是 “交谈什么”，它们代表了人际互动中的两个维度。⛵️引导者扮演的角色是一个中立的第三方角色，这意味着引导者在过程上支持团队做出决策，在内容上不加入个人的观点和评判。引导者必须专注于团队互动的过程，而不干预团队讨论的内容。引导者可以对团队正在讨论的话题贡献自己的想法，对引导者的挑战就是如何清晰地觉察 “中立” 的界限 —— 中立而不干预团队讨论的内容。⛵️非决策性讨论非决策性讨论主要指大家在一起分享想法或信息，例如：头脑风暴时大家产生想法但不对想法做判断；大家互相通报各自近况，分享信息，分享彼此的经验；列出个人的偏好，或者列出某个情境下的关键要素。在非决策性讨论中，大家提出各自的想法，但不对这些想法进行评价和排序。引导者主要做的工作就是记录，无须探究别人是如何评价的。⛵️决策性讨论决策性讨论指团体的想法汇聚在一起最终形成一个行动计划，或者形成大家都能够接受、愿意执行的规则。引导者需要协助大家达成共识，这就需要澄清想法，激发想法之间的碰撞，鼓励大家互相启发，还要能够做出总结，并且记录团体的观点。⛵️每个问题都需要仔细评估，看是否合适。以下是一些提问的原则。1. 与情境相符。确保所提问题符合客户的组织文化，如性别、价值观、环保因素、财务情况、组织的近况和当前的压力。2. 提出真诚的问题。避免提问中加入太多自己的想法和建议，否则会导致回答者投引导者所好，会感到被引导者操控。引导者要提出开放性的、鼓励深度思考的、创造性思考的问题。3. 注意提问语气。除非你决定刺激客户走出惯性思维，你提问时还是要保持觉察，避免使用严苛的语言，否则会加重客户的焦虑和不信任。提问时要保持积极的肢体语言。4. 厘清假设。核对你是否理解客户的表达，有时对方使用语言的方式和你使用语言的方式是不同的。可以这样问：“我理解你的意思是…… 对吗？”“你看我是否理解正确，你的意思是……”

“听过很多道理，却依然过不好这一生”，书中分享了丰富的会议落地工具，需要多应用多践行以逐步内化到实际会议中。

从不同的维度出发， 了解如何处理不同的情况。

解决冲突的两大步骤 1. 疏导情绪 -- 倾听对方、令对方感觉自己的想法已被听到，他们的情绪就会释放，这是解决问题的基础。引导者在以下情况下对参加者的情绪进行疏导：有人情绪激动、生气、陷入自我保护状态，彼此间掺杂了个人矛盾；有人出现负面的肢体语言，如目光瞪视对方、用手指着对方；有人用讽刺、挖苦的语气评价对方；有人不再发言，退出讨论；…… 当这些负面情绪出现的时候，引导者要及时、快速地干预，防止这些情绪破坏团队的动力，疏导情绪的技巧：

工具书，必备