虽然是本专业技术很强的书，但读后却有许多启发，比如建立共享平台就是一个中心化的过程。是要中心化还是要去中心化，是中心化好，还是去中心化好，读了这本书，你就知道，两者并没有谁对谁错。也就是说，该中心化的时候就要中心化，该去中心化的时候就要去中心化，中心化还是去中心化是根据需要而定的。比如纷繁复杂的高架桥，他就是一个中心化的产物，有了她汽车才不会堵车，为了保证汽车行驶的需要，所以才建高架桥这个中心化的东西。所以中心化和去中心化是个中义词，它的对错由需要决定。

如果不是因为新型冠状病毒肺炎疫情的蔓延，云办公不会遽然成为中国企业的刚性需求。
在人员可以自由流动、公司可以用严格考勤管理员工的场景下，云办公通常只是某些业务流程或某些岗位的优化管理工具而非企业标配，这种 “在场” 的集中工作模式决定了绝大多数企业不具备支持云办公的数据管理基础。
最典型的缺乏数据管理基础例子，就是业务部门或财务部门做了一堆分析的报表，而公司层面的决策并非由数据本身驱动，e.g.——
1) 最近三个月每个月采购 / 库存比都在下降，说明库存量持续增大，
2) 同期销售数据肯定显示出了库存增大的销售品种，
3)“销售品种库存均衡地增长” 和 “某些品种库存大幅增长” 之间显然是截然不同的逻辑，因此，调整库存的时候最好是采购、销售、财务 (如果还有库存管理部门) 一起研究促销策略，平抑采购 / 库存比波动，
4) 无论是需要维持稳定库存或是保持低库存、高周转，都需要具体到库存品种的数据波动过程中去看。
类似于上述如此四步的做法就是典型的数据驱动，以此类推，企业的数据管理基础是对业务、财务、管理、客服等数据进行集中处理和管理的中台，只有建立在这样的基础上才可能顺畅地实现云办公所需要的 “默契”。
本书虽然是一本技术实战著作，在我眼中却是一本极佳的管理学手册。书中普遍地涉及了大小企业的不同管理技术应用场景和需求，需要读者自己耐着性子从构建自己企业的管理中台思维去代入自己，不过，读者必须事先拥有一个底层的 “权限逻辑”。
专业人做专业事，以及岗位负责制，以及 KPI 或 OKR，任何管理工具和管理体系都必须牢牢基于一套清晰的权限逻辑。企业内部合作往往掩盖了企业外部供应链的交易谈判过程，但部门间实质是企业内部供应链关系，因此能否合作如一、完美嵌合取决于各自角色的权责利一致。这就要求权限逻辑必须贯彻管理工作始终。
在软件系统中，权限＝流程 = 服务对象 = 事件任务 = 数据检索 / 调用 / 查询的范围，反之亦成立。在许多企业开发和实施一套系统时，最大阻力普遍存在于系统的权限设置与企业部门间实际管理权限之间的冲突，因此，从 “权限逻辑” 入手，逐一撇清建立 “流程 - 服务对象 - 事件任务 - 数据检索 / 调用 / 查询的范围”，才可能形成用数据管理实施业务财务管理的中台能力 —— 没有这一能力作为支撑，云办公只是一个工作 IM 和在线审批的范畴。

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本书讲述了阿里巴巴中台战略的前世今生，其变革的思想和历程值得学习和借鉴。