商业
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110千字
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2014-04-01
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主编推荐语
对企业所处的二次创业阶段进行了系统的总结和分析，给出一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
内容简介
企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。
目录
- 版权信息
- 推荐序突破成长的瓶颈
- 自序
- 第一章 成长的困境与突破
- 第一节 困境1：机会变成“陷阱”
- 机会很重要
- 机会往往成为“陷阱”
- 第二节 困境2：“缺人才”是一种宿命
- “英雄”变成“狗熊”
- “狮子”与“羊”的分化
- “家长的统一”还是“统一的家长”
- “脖梗阻”与“腰软”
- 第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”
- 管理确实该加强
- 一管就死
- 第四节 困境的本质
- 机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙
- 小船——大船——舰队的转型
- 第五节 突破的关键
- 经营突破，把机会变成战略
- 关键在于“选择”和“能力”
- 动力保障：组织体制和管理机制
- 总结：战略——领军人物——体系保障
- 第六节 走出困境应秉承的核心理念
- 以空间换时间
- 不完美中前进
- 回归常识、回归本质、回归系统
- 第二章 想清楚——战略是一种选择
- 第一节 根据“产业理想”做选择
- 企业的两种状态
- 战略状态下的选择
- 第二节 基于“未来”做选择
- 规模增长和价值增长
- 如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业
- 如何思考“未来”：IT互联网行业的发展
- 第三节 怎样选择，怎样组合
- 选择的五个因素
- 选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡
- “业务组合”的两个误区
- 第三章 想清楚——战略是一种模式
- 第一节 盈利模式+业务模式=商业模式
- “模式”是什么
- 想厘清模式要回答的3个问题
- 第二节 商业模式创新的路径
- 路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”
- 路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”
- 路径3：“做平台”——91手机助手
- 第四章 想清楚——战略是一种壁垒与能力
- 第一节 危机是因为“没有壁垒”
- 第二节 如何形成战略壁垒
- 观点1：汤普森的《战略管理》
- 观点2：迈克尔·波特的总结
- 观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》
- 第三节 战略是一种能力
- 打造竞争壁垒的能力
- 一个电声元件代工企业的例子
- 第五章 想清楚——战略是一种路径
- 第一节 战略是走出来的
- 战略是基于现实的实践过程
- 战略是一个不断思考的过程
- 第二节 英特尔：走出来的“行业标准”战略
- 存储器的先驱和领导者
- 冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪
- 何去何从——江湖大哥拱让地盘
- 决策——只是因为有人承担责任
- 并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，战略就隐现在日常经营中
- 成为IBM主导的个人计算机体系中的一员
- 计算机行业的瓶颈就摆在眼前
- 英特尔的未来又处于两难
- 成立IAL（架构实验室），迈出关键一步
- 第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑
- 英特尔的启示
- 第三节 走好战略的第一步：一家电池公司
- 第六章 领军团队
- 第一节 联想的领军团队
- 失败与成功——联想同一时期的两次多元化
- 领军人物的时间资源有限——联想的复盘
- 联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们
- 联想的领军人物标准
- 第二节 复星集团多元化发展的成功经验
- 双主业并进，有了“赢天下”的根据地
- 基于机会，快速多元化发展
- 重视领军团队，成就卓越发展
- 第三节 领军人物的特点——我的总结
- 第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”
- “买豹”——买到的是豹子而不是猫
- “选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”
- “育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例
- “育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例
- 第五节 打造领军人物路径小结
- 第七章 领军团队的培养
- 第一节 领军人物培养的盐碱地
- “创业者情结”
- “大业务员”现象
- “诸侯”现象
- “管理早熟”
- 第二节 如何破解盐碱地问题
- 创业者向企业家转型
- “大业务员”向“管理者”转型
- “诸侯”与“同路人”
- “管理早熟”是因制度建设误入歧途
- 理清“萧何”型人才与“韩信”型人才
- 第八章 组织体制
- 第一节 一放就乱，一抓就死
- 把枪交给谁——“警察”还是“小偷”
- 是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”
- 第二节 “在路上”的管理方式
- 怎么管：纵向管，抓主线
- 怎么管：不是审核者，而是组织者
- 怎么做：问题出在最后一公里——没做到位
- 怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质
- 第三节 为谁用枪：管理的误用
- 权力驱动与市场驱动
- 制度第一还是经营第一
- 第四节 建立起“块状班子”组织结构
- 保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制
- 高层组织：块状组织与线状组织
- 形成块状组织——关键在于议事规则
- “块状班子”组织——如何有效利用委员会
- 第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀
- 第九章 管理机制
- 第一节 吉化事件
- 为什么没有活力
- 激发员工活力需要一个机制系统
- 第二节 活力机制设计的常见现象和误解
- 职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难
- 薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难
- 人才等级——人到用时方恨少
- 考核：考核失灵的关键在于目标管理
- 第三节 目标管理与竞争流动
- 目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进
- 竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”
- 第四节 活力机制设计中的润滑系统
- 领导方式：干部的表率胜过一切管理
- 组织氛围：一切为了前线的胜利
- 第五节 事业牵引：既要讲利益也要谈理想
- 第十章 结语——突破成长的陷阱
- 第一节 想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队
- 想清楚
- “想清楚”如何起作用
- 搭班子
- 责权利
- 建轨道
- 育梯队
- 第二节 美的的成功经验——如何管理促进高成长
- 第三节 重温郭士纳在IBM的变革路径——管理如何促进转型
- 明确原则
- 释放信号
- 明确定位
- 机制转变
- 主题变革
- 领导建设
- 完成转型
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评分及书评
评分不足
2个评分
- 给这本书评了5.0管理者必备书
一个核心，两个基本点，三个关键，六大机制”。
出版方
博瑞森管理图书
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