管理学 类型
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239千字 字数
2024-02-01 发行日期
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主编推荐语

详细讲述了如何构建促进企业增长、成长的系统化的经营管理操作系统。

内容简介

本书不仅具有清晰合理的底层逻辑，透射出简单却深刻的管理理论原理，而且能将管理理论和企业实务结合并落地实施，真正实现了经营管理从原点、原理到原则、方法、工具层面的全套化、体系化、击穿式阐述。

本书也融入了华为经营管理的实践和智慧以及笔者在数百个企业战略、人力咨询项目中提炼的经营管理方法、经验、教训，对解决企业管理者在经营管理过程中遇到的难题，既有理论上指引的高度，也有实践的可操作性方法的具体阐述。

目录

  • 版权信息
  • 推荐序一
  • 推荐序二
  • 前言
  • 第1章 经营大变局之十大挑战
  • 1.1 挑战一：传统的经营方法论不再奏效
  • 1.1.1 “乌卡时代”的到来
  • 1.1.2 增长的逻辑变了
  • 1.1.3 “科学管理”正在走下神坛
  • 1.2 挑战二：客户需求“捉摸不定”
  • 1.2.1 客户需求“秒变”
  • 1.2.2 客户需求“秒变”的原因
  • 1.2.3 你其实幵不了解你的客户
  • 1.3 挑战三：机会主义成长尝尽苦头
  • 1.3.1 大量机会其实仍然存在
  • 1.3.2 打下一口井就出油的时代已经一去不复返了
  • 1.3.3 禁不住短期利益的诱惑而见异思迁就是“找死”
  • 1.4 挑战四：持续有效增长难
  • 1.4.1 大机会时代的机会主义
  • 1.4.2 把“良田”种成了“盐碱地”
  • 1.4.3 要通过不断的管理变革，推动企业系统性成长
  • 1.5 挑战五：对手越来越专业，队友越来越拉胯
  • 1.5.1 竞争是永恒的话题
  • 1.5.2 谁才是你的竞争对手
  • 1.5.3 通过跑赢对手来激发组织活力
  • 1.6 挑战六：机会点的识别犹如赌博
  • 1.6.1 机会看不见，跟不上
  • 1.6.2 没有“金刚钻”不揽瓷器活
  • 1.6.3 机会是企业发展的首要牵引力
  • 1.7 挑战七：团队的共识比见识重要
  • 1.7.1 作战指令不统一或者不清晰，各级员工工作方向发生了偏移
  • 1.7.2 公司领导往往容易变成消防员
  • 1.7.3 从战略规划到执行，上下相互担心、相互指责
  • 1.8 挑战八：战略从规划到执行形式化、工具化
  • 1.8.1 从战略到执行的八大乱象
  • 1.8.2 “坏战略”的样子
  • 1.8.3 “好战略”的样子
  • 1.9 挑战九：经营结果偏差越来越大
  • 1.9.1 导致这些“偏差”的原因是“五假”
  • 1.9.2 没有发现偏差的例行机制
  • 1.9.3 过程管控要定期复盘纠偏
  • 1.10 挑战十：组织缺乏活力，执行难落地
  • 1.10.1 组织僵化无法应对变化
  • 1.10.2 传统的考核激励往往打击士气
  • 1.10.3 要基于人性管理激活组织
  • 第2章 科学经营的原点：为客户创造价值
  • 2.1 企业存在的目的是为客户创造价值
  • 2.2 以创造而不是创新满足客户
  • 2.3 构建创造客户价值的经营理念
  • 2.3.1 正确选择高价值客户，建立客户需求导向的流程
  • 2.3.2 建立“端到端”服务客户的组织
  • 第3章 科学经营的原理：用机会牵引成长
  • 3.1 科学经营的三大基本假设
  • 3.1.1 企业对所处环境的假设
  • 3.1.2 企业对自身根本目标的假设
  • 3.1.3 企业实现预定目标的自身优劣势的假设
  • 3.2 企业经营的原理
  • 3.2.1 机会圈和能力圈之间要动态平衡
  • 3.2.2 企业创业期是机会牵引成长
  • 3.2.3 成熟期核心能力牵引新的机会
  • 3.3 经营者的使命：持续、高质量完成业绩
  • 第4章 科学经营的原则：让打胜仗变成信仰
  • 4.1 基本原则一：方向要大致正确，组织要充满活力
  • 4.1.1 方向只能大致正确
  • 4.1.2 组织要始终充满活力
  • 4.1.3 把压力转为组织活力
  • 4.2 基本原则二：机会牵引，聚焦主航道，构建核心能力
  • 4.2.1 机会牵引
  • 4.2.2 聚焦主航道，饱和攻击
  • 4.2.3 构建核心能力
  • 4.3 基本原则三：既要多“打粮食”，又要增加“土壤肥力”
  • 4.3.1 判断企业经营好坏的标准
  • 4.3.2 基于核心能力的有效增长（增长性指标）
  • 4.3.3 基于核心能力的有效成长（成长性指标）
  • 4.4 基本原则四：业绩差距就是认知差距，要坚持自我批判，提升认知能力
  • 4.4.1 业务目标偏差本质上是认知偏差
  • 4.4.2 通过纠正认知偏差来矫正业务偏差
  • 4.4.3 认知能力提升的要点和方法
  • 第5章 科学经营的基本方法：从偶然胜利到必然胜利
  • 5.1 科学经营是个闭环的系统
  • 5.1.1 看法
  • 5.1.2 想法
  • 5.1.3 干法
  • 5.1.4 算法
  • 5.1.5 考法
  • 5.1.6 奖法
  • 5.2 科学经营的操作系统
  • 5.2.1 战略
  • 5.2.2 目标
  • 5.2.3 计划
  • 5.2.4 考核
  • 5.2.5 过程管理执行落地保障措施
  • 第6章 战略规划：共识比见识重要
  • 6.1 有关战略的正确认知
  • 6.1.1 对战略的认知
  • 6.1.2 战略有用吗
  • 6.1.3 战略规划的误区
  • 6.2 战略规划的通病
  • 6.2.1 差距分析不透彻
  • 6.2.2 增长机会不清
  • 6.2.3 增长路径不明
  • 6.3 战略规划的方法要点
  • 6.3.1 做战略规划工作计划
  • 6.3.2 战略规划的关键工作和步骤
  • 第7章 战略解码：把“想法”变成“干法”
  • 7.1 战略解码的意义和要点
  • 7.1.1 战略解码的意义
  • 7.1.2 战略解码的要点
  • 7.2 战略解码BEM模型
  • 7.3 战略解码推动战略执行落地“六步法”
  • 7.3.1 明确战略及战略描述
  • 7.3.2 导出关键战略举措
  • 7.3.3 导出战略衡量指标
  • 7.3.4 导入年度经营目标
  • 7.3.5 策略分解与关键任务提炼
  • 7.3.6 年度重点工作和组织KPI
  • 第8章 目标设定与分解：因为相信所以看见
  • 8.1 目标管理中常见的问题
  • 8.2 目标管理的内涵
  • 8.3 目标设定与分解的方法
  • 8.3.1 目标设定的共识
  • 8.3.2 公司目标的分类与制定
  • 8.4 部门目标的制定与分解
  • 8.4.1 目标制定的数值确定方法
  • 8.4.2 企业要建立各类指标“基线”
  • 8.4.3 没有机会支撑的目标全是口号
  • 8.4.4 目标制定的算法验证
  • 8.4.5 核心经营指标的关键算法
  • 8.4.6 目标制定的参考工具
  • 8.5 目标汇总与审视
  • 8.5.1 目标审视的标准：“三个跑赢”
  • 8.5.2 目标的基准值、改进值和目标值
  • 第9章 策略计划与推演：因为看见所以相信
  • 9.1 策略和计划的常见问题
  • 9.2 策略和计划的内涵
  • 9.3 没有策略的计划如同和尚撞钟
  • 9.3.1 客户策略
  • 9.3.2 产品策略
  • 9.3.3 增长策略
  • 9.3.4 竞争策略
  • 9.3.5 风险策略
  • 9.4 计划：没有计划的策略，是纸上谈兵
  • 9.4.1 常见的关于计划的问题
  • 9.4.2 企业制订计划的过程中存在六大误区
  • 9.4.3 中长期战略计划和年度业务计划的关系
  • 9.5 计划和预算：预算是计划的货币化表达与验证
  • 9.5.1 计划和预算的关系
  • 9.5.2 全面预算管理
  • 9.5.3 全面预算实施流程与时间计划
  • 9.5.4 全面预算管理的五个要点
  • 9.6 策略计划推演方法：原子弹首先在黑板上爆炸
  • 9.6.1 策略计划推演的目的：从理念对齐到动作对齐
  • 9.6.2 聚焦持续打胜仗的资源配置策略：兵马未动，粮草先行
  • 9.6.3 “红蓝军”推演机制避免战略资源错配
  • 9.6.4 华为蓝军经典战例：蓝军力阻出售终端
  • 9.7 目标、策略、计划的宣贯会
  • 第10章 绩效管理：“指哪打哪，打哪哪胜”
  • 10.1 绩效管理存在的主要问题
  • 10.2 对绩效管理的正确认知
  • 10.2.1 绩效管理和战略的关系
  • 10.2.2 绩效管理包括组织绩效管理和个人绩效管理
  • 10.2.3 绩效管理就是为了改进绩效
  • 10.2.4 绩效考核不同于绩效管理
  • 10.2.5 绩效管理基于价值链管理思想
  • 10.2.6 绩效管理和人力资源管理的价值定位
  • 10.2.7 是不是所有企业都需要绩效管理
  • 10.3 组织绩效管理是“纲”
  • 10.3.1 组织绩效目标的设定
  • 10.3.2 组织绩效的过程管理
  • 10.3.3 组织绩效评价
  • 10.3.4 组织绩效结果的运用
  • 10.4 个人绩效管理是“目”
  • 10.4.1 个人绩效指标
  • 10.4.2 个人绩效辅导
  • 10.4.3 个人绩效评价
  • 10.4.4 个人绩效结果的应用
  • 第11章 执行跟踪与复盘：业绩提升源自认知进化
  • 11.1 组织保障
  • 11.2 经营日历
  • 11.3 报告机制
  • 11.3.1 经营分析报告的三大通病
  • 11.3.2 好的经营分析报告的特点
  • 11.3.3 经营分析报告的五个要点
  • 11.4 会议机制
  • 11.4.1 经营分析会
  • 11.4.2 经营分析会存在主要问题
  • 11.4.3 “一报一会”经营分析执行框架
  • 11.4.4 开好经营分析会的方法
  • 11.5 复盘机制
  • 11.5.1 复盘的重要性
  • 11.5.2 复盘常见误区
  • 11.5.3 复盘的方法
  • 11.5.4 复盘操作流程“四步法”
  • 11.6 监控机制
  • 11.6.1 执行监控管理要“三个闭环”
  • 11.6.2 任务管理地图
  • 11.6.3 执行监控五种角色：AMPES
  • 全书总结 科学经营，保障持续打胜仗
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评分及书评

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    5.0
    五星推荐

    本书全景展现了科学经营的原点、原理、原则、方法，以及 SOPK + 的各个管理要素。从战略规划、战略解码到目标制定，到计划、策略、推演，到绩效管理，这是一个完整的 PDCA 循环过程。华为三十年持续复合年度增长率 30% 是非常值得深度学习研究的企业，本书有框架有工具，五星推荐！

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    出版方

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