以企业为案例，从四个纬度分别解析未来房地产行业的发展路径。专业投资商，专业开发商，专业运营商，专业服务商。四条专业赛道，都有很多值得深思与学习探索的领域，非常值得我们地产人持续的深入研究，对标，与学习。

《大分化：抢占地产下半场 7 条赛道》是明源地产研究院在深度走访上百家地产生态链相关企业总结出来的结论，即地产下半场的赛道只有两种：综合赛道和专业赛道。“高杠杆，高周转，冲规模” 这条路已经很难走通，企业的战略一定会是分化的。综合赛道会有三种，分别是：规模黑马，品质之王，区域深耕龙头。专业赛道会有四种，分别是：专业投资商，专业开发商，专业运营商和专业服务商。综合赛道是很多传统房企走的赛道，集地产投资、开发、运营、服务于一身，不断扩大自己的规模，并将自己的生产链拉长，以赚取更多的利润。尽管综合赛道已成红海，但并不意味着，就无路可走。关键在于企业能不能吃到仍将长期存在的三种红利：管理红利、品牌红利和城市化红利。管理红利意味着企业过硬的管理能力，而品牌红利和城市化红利意味着房企必须坚持长期主义：长期积累才能越做越强，知名度项目溢价才会越来越高。接下来先说说规模黑马。规模黑马的规模已经在 1000 亿元甚至 2000 亿元以上，规模带来的优势非常明显。其中一些抓住了 2015—2019 年的最后一个窗口期，并且把杠杆等风险控制在了安全范围之内。接下来，只要它们自己不犯错误，就没有人能动摇它们在地产行业的地位。而它们自己，也正在完成从黑马到千里马的转变。中梁控股、中国奥园、新希望地产，就是其中的优秀代表。中梁控股一直以来，外界给中梁控股的标签是黑马、小碧桂园、激进……，在 2015-2019 年快速冲规模的大背景下，快速崛起的中梁一直备受关注，而在 2019 年上市以后，中梁就从规模导向转向有质量的增长，对跟投机制、快周转模式等也做了调整以适应新的高质量增长导向。在三道红线下，冲规模几乎销声匿迹，整个地产行业都转而追求高质量发展。如何从 “黑马” 变成 “千里马”？中梁觉得，第一要注重周期研究，战略引领布局。洞察外部变化、把握周期趋势是制定战略的前提，这一点在中梁的投资拿地上体现得淋漓尽致。多位中梁高管表示：有人认为，中梁能发展那么快，是因为杠杆高，其实并不对，中梁前几年发展快，原因是吃透了市场的红利。早在 2014 年，中梁董事长杨剑就认识到地产行业会迎来一个史无前例的大牛市。2015 年 5 次降准、5 次降息，牛市正式开始。中梁除了吃透市场红利以外，还吃透了三、四线城市的红利。中梁起家于温州，但走出温州后，却坚定地布局三、四线城市，2015 年布局了浙江全部地级市，2016 年布局了苏皖赣的一些地级市和县。结果是，中梁的业绩虽然 2015 年增长不多，但 2016 年却翻倍了。发迹于二线城市的中梁下沉到三、四线城市，这就是降维打击，大多数房企在一、二线城市厮杀，三、四线城市的竞争很小，这才让中梁以较低的价格拿到理想地块。最终，三、四线城市的棚改力度超乎了想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了 2018 年三、四季度，而重仓三、四线城市的中梁从鱼头吃到了鱼尾。在对市场温度的敏锐感知方面，中梁在房企里是领先的，这是中梁发展最大基础。这跟中梁一贯重视周期研究，建立系统的判断依据和标准密不可分。比如，2017 年，中梁就编了一个房地产周期使用手册，其中有一系列的判断依据和标准。这虽然只是历史的规律总结，并不可能完全准确，但也很有参考意义。中梁的愿景是成为 “卓越的不动产投资集团”，这意味着：第一，中梁必须加大二、三线甚至一线城市布局的占比；第二，除了 “产销” 住宅，中梁还必须持有不动产。中梁加大在二、三线城市的投拓力度，一是顺应趋势和周期，二是坚定不移地逐步向 “卓越的不动产投资集团” 的目标迈近。第二，先人后事激发组织活力，根据形势快速调整机制。一家公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这是 2017 年 6 月，任正非在华为战略务虚会上的讲话。阿米巴经营模式是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理方法，在地产行业发扬光大的，是中梁。中梁首先建立了人才引进和培养的体系。大部分地产人，要做到事业部副总，至少得付出 10 年的努力，哪怕是做到经理也得四五年时间。可是从中梁内部数据来看，在 2017 届和 2018 届管培生中，有很多人在一两年内晋升为高级经理或经理，还有人两年升为副总监。2020 年，中梁地产学院联合地产集团各业务条线，经过精心策划和准备，成功开办九大特训班。九大核心人才特训班按照组织结构、学员层级、条线分布，分为 “组织一把手赋能计划” 和 “条线负责人赋能计划” 两大类。组织一把手赋能计划针对区域董事长、储备区域董事长、区域常务副总、事业部老总、事业部副总等群体，致力于培养区域公司、事业部两级组织的一把手及其预备军，是助推集团战略落地、指标实现、城市深耕、稳健发展的关键人才培养举措。条线负责人赋能计划针对区域投资、营销、成本、财务、客关等关键条线的各级部门负责人，一手抓专业内功修炼，一手着力业务能力提升，倒逼业务条线负责人夯实专业功底、穿透团队管理，成为专业底蕴深厚、领导能力突出的高素质经营人才。其次，中梁建立了算账和激励机制。中梁大量引进、培养和提拔人才，是管理人才的一种方式，但不是全部。中梁阿米巴生态经营理念下的以激励机制为核心的管控机制才是关键。中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，还形成了自己独特的激励机制，提出了 “事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投” 和 “专项激励” 多层级激励体系。最后中梁还引入区域之间的竞争。2019 年，通过引入第三方咨询机构，中梁对阿米巴经营模式进行了优化，上市之后，中梁对其进行了进一步调整，主要体现：（1）合并区域，强化深耕意识（2）顺应变化，调整跟投机制。第三，产品研发设计人员多达千人，高效运营确保细节全部落地。中梁在 2016 年 6 月才开始做产品线，当年 10 月推出第一条产品线，次年就全部用到了新项目上。最终，中梁确立了香系、国系和御系 3 条产品线。中梁的产品线体系落地性较好，除了标准化的覆盖面较广，还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。中梁有一个 33NX 体系，即针对 3 种市场，每种市场都有 3 条产品线，N 则是每条产品线都有 12 大模块体系，X 是指所有城市都有当地的户型库。特别值得一提的是，33NX 体系中的 “X”，不仅包括已进入的城市，还包括当时未进入的一、二线城市，中梁提前为进驻新的城市做好了产品方面的准备。2020 年 4 月，伴随布局城市能级的提升，中梁将此前的 “香、御、国” 系全新升级为 “星海、拾光、鎏金” 三大系列，持续提升企业产品力。同年 10 月，中梁正式发布了 4.0 产品，基于 “以人为本” 的理念，从三个维度（场景迭代、健康探索、智能赋能）出发，以 “9+N 社区美好模块” 为样本，完成了 113 个专项提升，囊括上千个细节点。怎么将这些都落实到位呢？考验的是一家企业的运营能力。中梁早在 2018 年就对大运营体系进行了大量研究，并陆续将其落地。到 2020 年，中梁已经建立了比较标准的运营体系，包括全成本的管理模式、全周期的税务成本管理以及全面预算管理系统。中梁还正在推进 “三链” 和 “三个驱动”：“三链” 是指生产链、供应链和客户链高效打通，避免在连接过程中价值不断地衰竭；“三个驱动” 是指管理驱动、技术驱动、数字驱动联合发力，解决管理末端逐步失效的问题。在管理驱动上，收权和进一步细化标准，在技术驱动上，采用新技术和新材料。在数字驱动上，分阶段打造信息化体系助力决策。小结：2020 年是中梁 “一五战略” 收官之年，这期间，中梁快速崛起，进入前 20 强房企队列，这得益于战略布局、执行力和快速进化。2021 年中梁正式开始 “二五战略”，下一个五年中梁会去哪里，我们拭目以待。中国奥园奥园的 ROE（净资产收益率）多年保持在 35% 以上。奥园是如何能发展得又快又好呢？让我们来看看收并购 + 旧改：独特的拿地模式逐渐变成优势。之所以选择以收并购为主要拿地模式，一个很重要的原因在于：招拍挂要两次把地价款付清，而收并购的付款模式则比较灵活，安排得好可以降低资金杠杆。中国奥园执行董事马军认为，一家企业的收并购能不能做好，核心是看外部和内部两个方面。（1）外部是指是否有独特的收并购信息网络？能不能找到潜在的、优质的土地合作伙伴？有没有和他们形成长期的战略合作伙伴关系？（2）内部是指运营和投资的配合是否默契？法务和财务团队防风险能力强不强？合同履约意识强不强？奥园认为，想要做好旧改，核心是要做好以下三件事情。（1）充分理解各地政策，找到最适合自己的区域，形成独特的打法（2）要对各种问题做出预判，还要 “舍得”（3）能够了解各方不同诉求，平衡各方诉求奥园地产板块目前根据自身优势，只深耕在核心区域。只在核心区域深耕，背后是奥园的两个战略追求。在三道红线之下，不再追求规模的快速增长，保持适度增速就好。追求高质量增长，将利润列为第一追求，而深耕是获得更高利润的法宝。马军认为，区域深耕的核心目的是提升利润率，而提升利润率，最重要的就是运营能力。近几年，奥园在提升运营管理能力方面，做了以下三件事。1. 组织合并：让区域规模更合理，激发高级人才潜能。2. 提升运营效率：好的制度 + 好的数字管理系统。3. 激励要适度：让大家把企业利益放在第一位。2016 年起，奥园就开始了一场全面提升产品力的革命。标准化 + 研发创新，奥园的产品正全面升级。2019 年，奥园发布了 A + 产品体系。A + 产品体系由居住家、邻里家、匠心家、服务家、城市家五个部分组成，涵盖了客户在不同空间尺度下的活动场景，进而形成奥园完整的 5A + 产品与服务价值体系。奥园很早就意识到，每个区域的客户需求是不同的，所以奥园的产品化有两个体系。一个体系是集团层面的模块标准化，即把全国需求差不多的通用模块中最优秀的做法归纳总结出来，进行全国推广。另一个体系则是区域标准化，即在规模比较大的区域，根据当地客户的特点进行归纳总结，然后在该区域应用。最后，总结和研发两条腿走路，推动产品不断进化也是奥园的秘密。除项目实践研发之外，奥园还有一个名为 “A + 工坊” 的研发基地。奥园 A + 工坊位于奥园总部所在城市 —— 广州市番禺区，占地 5 000 平方米，包含品牌与产品主张路演区、室内研发工作区、景观研发工作区、材料图书馆、工法展示区五大功能区域。小结：从造房子到造生活，奥园在进化。目前，奥园和明源云等企业合作，正在尝试打通旗下各业态、各业务的消费群体，最终把旗下的商业、酒店、医美、文旅、物业增值服务、全民营销等全部拉通。奥园希望让所有客户都成为自己的会员，通过一个入口就可以享受到所有服务，也让自己旗下的各种业态、业务都能相互导流、互相支撑。这样一来，客户就不仅是买了一套房子，而是买了一套生活方式。

地产的下半场，群雄逐鹿