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213千字 字数
2021-06-01 发行日期
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主编推荐语

华为人才管理策略揭秘，助企业管理者实现战略落地。

内容简介

本书用10章篇幅，系统阐述了华为的人才管理理念，人才标准管理，人才规划管理，人才选拨机制，用机会牵引人才冲锋，训战结合的人才培养，人才激励与留人管理，继任计划与人才转身，反对怠惰，防止熵死，全面构建人才生态链等内容，旨在通过梳理较为翔实而系统的华为管理案例，帮助读者理解人才管理过程中一些关键的原则与导向，并以华为的成功实践为企业提供管理思路，帮助企业管理者坚定管理信心，实现人才管理系统性的战略落地。

目录

  • 封面
  • 前折页
  • 版权信息
  • 内容简介
  • 前言
  • 第1章 华为人才管理理念
  • 1.1 人才是公司价值创造之源
  • 1.1.1 劳动是企业价值创造的主体
  • 1.1.2 人力资本增值优先于财务资本增值
  • 1.1.3 人才发展要支撑使命、愿景与竞争优势
  • 1.2 五湖四海，广纳天下英才
  • 1.2.1 用人所长，英雄不问出处
  • 1.2.2 鼓励在岗钻研，训战结合出人才
  • 1.2.3 完善人才获取机制，广纳天下英才
  • 1.3 以奋斗者为本，激发创造力
  • 1.3.1 以奋斗者为本
  • 1.3.2 集体奋斗中的英雄主义
  • 1.3.3 用激励机制激发人才创造力
  • 1.4 分类分层，差异化管理人才
  • 1.4.1 明确不同人才的价值定位
  • 1.4.2 构建人才金字塔，分类分层管理
  • 1.4.3 导向开放与熵减，激发创造力
  • 1.5 用组织愿景牵引人才发展
  • 1.5.1 用组织愿景牵引个体工作动机
  • 1.5.2 将组织成长与员工发展机会相联结
  • 1.5.3 用集体与个人的荣誉感激发责任感
  • 第2章 华为人才标准管理
  • 2.1 认同与践行核心价值观
  • 2.1.1 以客户为中心的服务意识
  • 2.1.2 持续不断的奋斗精神
  • 2.1.3 长期坚持的自我批判
  • 2.2 建立人才的通用标准
  • 2.2.1 能力：知识+技能
  • 2.2.2 华为人才要具备的3项素质
  • 2.2.3 华为人才要具备的5项特质
  • 2.3 确定不同职类的胜任要求
  • 2.3.1 华为职位确定的过程
  • 2.3.2 华为的职位划分与职位分析
  • 2.3.3 不同职类的人才胜任力要求
  • 2.4 建立基于职位的任职资格
  • 2.4.1 华为任职资格的发展
  • 2.4.2 华为的任职资格管理体系
  • 2.4.3 华为任职资格的应用
  • 2.5 将合适的人放在合适的位置上
  • 2.5.1 企业生命周期不同阶段的人才标准
  • 2.5.2 岗位挑战不同，人才标准不同
  • 2.5.3 商业环境不同，人才标准不同
  • 第3章 华为人才规划管理
  • 3.1 基于业务战略的人才规划
  • 3.1.1 明确支撑业务战略的人才战略
  • 3.1.2 基于人才战略制定人才规划
  • 3.1.3 人才规划要匹配业务发展
  • 3.2 开展人才供需分析
  • 3.2.1 预测业务发展对人才的需求
  • 3.2.2 分析内部人才现状和外部人才供应
  • 3.2.3 开展人才供需差距分析
  • 3.3 输出人力供应计划和岗位空缺补充计划
  • 3.3.1 制订年度人力供应计划
  • 3.3.2 制订岗位空缺补充计划
  • 3.3.3 结构化描述空缺岗位
  • 3.4 完善人才获取策略
  • 3.4.1 打造有竞争力的雇主品牌
  • 3.4.2 绘制专属企业的招聘地图
  • 3.4.3 采取灵活的招聘策略
  • 3.5 构筑持续发展的人才竞争力
  • 3.5.1 形成质量高、发展稳定的职业化员工队伍
  • 3.5.2 构建面向创新的融合型队伍
  • 3.5.3 疏通人才的职业发展通道
  • 第4章 华为人才选拔机制
  • 4.1 人才选拔的三匹配
  • 4.1.1 人才选拔要做到人岗匹配
  • 4.1.2 人才选拔要做到人人匹配
  • 4.1.3 人才选拔要做到人企匹配
  • 4.2 内生外引构筑人才大厦
  • 4.2.1 构建人才的内部供应系统
  • 4.2.2 在组织能力短板上大胆引入外部人才
  • 4.2.3 构筑1+1+1 的“混凝土”团队
  • 4.3 重视优先选拔内部人才
  • 4.3.1 优先给内生人才创造发展机会
  • 4.3.2 用高绩效选拔最合适的人才
  • 4.3.3 选拔经得起折腾的人才
  • 4.4 完善外部人才选聘机制
  • 4.4.1 建立标准的招聘流程
  • 4.4.2 重视招聘面试官的管理
  • 4.4.3 掌握招聘面试的方法
  • 4.5 敢于破格提拔优秀人才
  • 4.5.1 建立破格提拔人才的制度
  • 4.5.2 要破格提拔做出突出贡献的人
  • 4.5.3 华为不论资排辈，年轻人也能当将军
  • 第5章 用机会牵引人才冲锋
  • 5.1 用业务机会牵引人才发展
  • 5.1.1 用业务机会的吸引力来牵引人才流动
  • 5.1.2 以全球化作战需求为导向来调动人才
  • 5.1.3 给予优秀人才担责的机会
  • 5.2 机会和资源向奋斗者倾斜
  • 5.2.1 物质激励及晋升机会向有卓越绩效的奋斗者倾斜
  • 5.2.2 福利和补助向公司需要的地方倾斜
  • 5.2.3 给海外艰苦地区的人才提供更多的提升空间和发展机会
  • 5.3 建立内部人才流动机制
  • 5.3.1 以锻炼干部为目的的人才流动
  • 5.3.2 以控制风险为目的的人才流动
  • 5.3.3 以激活个体为目的的人才流动
  • 5.4 分层进行人才流动管理
  • 5.4.1 基层员工开展“认知型”周边流动
  • 5.4.2 中层骨干员工开展“赋能型”前后流动
  • 5.4.3 高层领导开展“领导力发展型”流动
  • 5.5 制订人才发展计划
  • 5.5.1 从组织视角诊断人才发展
  • 5.5.2 从个人视角诊断人才发展
  • 5.5.3 以个人发展计划牵引人才成长
  • 第6章 训战结合的人才培养
  • 6.1 人才培养项目的顶层设计
  • 6.1.1 上接企业发展战略
  • 6.1.2 下接企业业务发展
  • 6.1.3 分层设计培养项目
  • 6.2 人才培养项目的运营
  • 6.2.1 明确人才培养项目的责任分工
  • 6.2.2 强化人才培养项目的过程管理
  • 6.2.3 掌握人才培养的方法与技术
  • 6.3 华为的人才培养项目
  • 6.3.1 一线管理者培训项目
  • 6.3.2 后备干部项目管理训战
  • 6.3.3 高级管理研讨班
  • 6.4 华为的全员导师制
  • 6.4.1 导师的选拔、任用及管理
  • 6.4.2 用机制保障导师制的落实
  • 6.4.3 开展教练式辅导，提升业务能力
  • 6.5 坚持员工对自我发展负责
  • 6.5.1 员工是自我发展的第一责任人
  • 6.5.2 打造学习型组织，培养员工自主学习的意识
  • 6.5.3 让员工在战争中学会战斗
  • 第7章 人才激励与留人管理
  • 7.1 有欲而刚：管理就是管欲望
  • 7.1.1 解决员工的物质饥饿感
  • 7.1.2 满足员工的安全感
  • 7.1.3 激发员工成长的愿望、成就感和使命感
  • 7.2 以奋斗者为本的激励理念
  • 7.2.1 坚持高于行业标准的薪资水平
  • 7.2.2 坚持责任结果导向的激励分配
  • 7.2.3 打破平衡，按贡献拉开待遇差距
  • 7.3 优化薪酬激励的结构性管理
  • 7.3.1 基于岗位价值的工资管理
  • 7.3.2 以奖金为核心的短期激励
  • 7.3.3 以TUP为核心的长期激励
  • 7.4 发挥绩效激励的牵引作用
  • 7.4.1 华为员工绩效的5个等级
  • 7.4.2 绩效不达标及时实施PIP
  • 7.4.3 绩效结果沟通与反馈
  • 7.5 营造奋斗进取的组织氛围
  • 7.5.1 给予员工认可和表扬
  • 7.5.2 提供学习与发展的机会
  • 7.5.3 打造融洽的工作环境
  • 第8章 继任计划与人才转身
  • 8.1 继任管理概述
  • 8.1.1 继任管理的内涵
  • 8.1.2 继任计划对公司的重要性
  • 8.1.3 继任管理的4个关键任务
  • 8.2 继任梯队盘点
  • 8.2.1 识别关键岗位，明确能力要求
  • 8.2.2 开展人才盘点，辨别高潜力人才
  • 8.2.3 明确继任人选，输出继任梯队
  • 8.3 继任人才发展
  • 8.3.1 以经理人反馈计划提升自我认知
  • 8.3.2 以高层个人发展计划牵引能力发展
  • 8.3.3 以战略预备队推动人才循环赋能
  • 8.4 后备干部培养
  • 8.4.1 明确后备干部选拔标准
  • 8.4.2 开展后备干部的集中培训
  • 8.4.3 加强后备干部的实战培养
  • 8.5 干部90天转身
  • 8.5.1 建立正确的角色认知
  • 8.5.2 在教练的帮助下产出价值
  • 8.5.3 在上任之前接受组织审视
  • 第9章 反对惰怠，防止熵死
  • 9.1 消除沉淀层，保持危机感
  • 9.1.1 鼓励员工自愿签署奋斗者申请
  • 9.1.2 建立人才竞争机制，激活沉淀层
  • 9.1.3 组织公司级运动，清除沉淀层
  • 9.2 干部要能上能下
  • 9.2.1 通过价值观传递干部能上能下的理念
  • 9.2.2 建立保障干部能上能下的制度
  • 9.2.3 加强流程建设，降低人员流动的影响
  • 9.3 干部末位淘汰
  • 9.3.1 明确干部末位淘汰的标准
  • 9.3.2 持续推行干部末位淘汰制
  • 9.3.3 加快对平庸干部的淘汰
  • 9.4 不能胜任的员工的淘汰
  • 9.4.1 基于绩效考核结果淘汰员工
  • 9.4.2 坚持逐渐辞退低绩效员工
  • 9.4.3 加强淘汰管理过程的风险控制
  • 9.5 行业退休保留股票
  • 9.5.1 让20%的关键员工拥有配股权
  • 9.5.2 允许员工45岁申请退休
  • 9.5.3 退休员工可保留股票
  • 第10章 全面构建人才生态链
  • 10.1 人才生态链的形成
  • 10.1.1 人才生态链的概念
  • 10.1.2 聚天下英才为华为所用
  • 10.1.3 在竞争与协作中共赢
  • 10.2 树立全球化用人理念，用好全球优秀人才
  • 10.2.1 从人才我有，到人才我用
  • 10.2.2 把一些世界级的专家用起来
  • 10.2.3 开放心态，连接世界上一切优秀的资源
  • 10.3 人才本土化，构筑核心能力
  • 10.3.1 在多个国家设置人才项目
  • 10.3.2 全方位培养本地高端人才队伍
  • 10.3.3 利用本土化人才发展全球业务
  • 10.4 开放合作，共建和谐生态系统
  • 10.4.1 与大学开展紧密合作
  • 10.4.2 坚持贴近人才建能力中心
  • 10.4.3 构建产业人才链，繁荣产业发展
  • 10.5 构建人才生态链，靠全球人才的厚度去赢
  • 10.5.1 借助人才种核效应，促进人才结构的优化升级
  • 10.5.2 匹配战略，做到人尽其才，人才“倍”出
  • 10.5.3 构建相互依存、共同成长的生态圈
  • 参考文献
  • 后折页
  • 封底
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出版方

电子工业出版社

电子工业出版社成立于1982年10月，是国务院独资、工信部直属的中央级科技与教育出版社，是专业的信息技术知识集成和服务提供商。经过三十多年的建设与发展，已成为一家以科技和教育出版、期刊、网络、行业支撑服务、数字出版、软件研发、软科学研究、职业培训和教育为核心业务的现代知识服务集团。出版物内容涵盖了电子信息技术的各个分支及工业技术、经济管理、科普与少儿、社科人文等领域，综合出版能力位居全国出版行业前列。