几乎关于麦肯锡方法的书一本都不放过，几点感触：1. 真正的真诚和专业。真正是为人处事的做法，对所有人不一而同。真正的真诚让合作者消除戒心，因为能体会这种直率没有一点私利。而真正的专业，是高度的准确性，言简意赅，措辞准确。而非装腔作势，咬文嚼字。2. 真正的客户导向。所谓知行合一，一切以为客户提供更好的服务为标准，马文以此原则建立了管理咨询服务业。3. 专业的标准。现在有太多刚入职场的人，低估了作业标准化的作用。以一个稳定、统一的标准对外输出作业，是综合素质的体现。4. 激发组织的勇气。集思广益的勇气，打破常规思考的勇气，授权、培养、信任他人去执行和解决难题的勇气，让他人获得成功的荣誉和勇气。这个过程，会产生真正的权威和领导力。5. 任何一个领导者的首要任务，就是明确实际情况。6. 公司层面的共识，不只是领导层口头共识。而是通过标准文档，一次又一次的反复沟通，才能达成全员共识。

马文・鲍尔（Marvin Bower，1903—2003），可称为历史上伟大的企业家之一，他是一位从底层塑造公司文化，久久为功建立行业影响力的大师。可以不夸张的说马文鲍尔成就了麦肯锡，开创了管理咨询业。马文・鲍尔对于麦肯锡要成为一家什么样的公司，管理咨询这门生意赖以存在的根基是什么，有深刻的思考和理解。马文・鲍尔早年在众达律师事务所和麦肯锡都曾亲眼见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把企业逼进了死路。因此，马文・鲍尔最早意识到管理咨询业赖以存在的根基不应该建立在揽客挣钱上，而是提供一种专业、独立和诚实正直的服务，马文・鲍尔反复强调 “麦肯锡并非一家公司，麦肯锡不做销售，也没有产品或市场，麦肯锡不为自己的服务打广告。因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告或者招揽客户，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么。但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做到什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的”。这在当时真是一种穿越时空的深刻洞察，因为当时没有人重视这个问题，后来发生的轰动全球的安达信与安然丑闻事件以及近期发生的普华永道与恒大事件对这些著名咨询公司的声誉造成了极其惨重的损害，验证了马文・鲍尔的先见之明。想想，我们中国改革开放这 40 多年，有多少企业真正做到了不作假、不骗人、不忽悠。市场上仍然充斥着大量低质、仿冒、以次充好、掺杂使假、名不符实产品，夸大式、诱导式、虚假式推销仍然大量存在。到现在只看到了少数做事有克制有底线的企业，比如：胖东来不骗人，扎扎实实选品、以极致服务体验立本，华为持续自我批判及高研发投入立本求发展，小米坚持用户参与与极致性价比立本，海尔坚持人单合一与从抓质量与服务起家，腾讯始终低调克制不搞过度广告营销，格力、万科、平安、娃哈哈、褚橙、海底捞做产品与服务有底线，华与华做营销咨询服务不比稿不招揽客户。国内很多知名企业选择管理咨询公司、营销咨询公司、广告策划公司时仍然热衷于比稿，追求快速见效，一把手不亲自调研，交给职能部门操作，能给公司的未来创造的价值比不明白也要硬比，招标流程必须得有，合作二三年就更换管理咨询公司。许多管理咨询公司、营销咨询公司、广告策划公司也相互内卷投其所好偏离价值观靠吹嘘、低价和乱承诺去抢客户生意。我却看到了华为请 IBM 手把手坚定从底层入手塑造华为的 IPD 流程文化，西贝莜面村坚持做时间的朋友与华与华建立持续十年的咨询服务关系重塑西贝莜面村的产品、服务、品牌资产。这些坚持从底层建立企业价值文化、行为准则的伟大企业家还有很多，比如：哈维・戈卢布、格雷・麦克道尔、大卫・奥格威、稻盛和夫、大野耐一、索尔・普莱斯、山姆・沃尔顿、华特・迪士尼、巴菲特和查理芒格等。为什么从底层确立行事哲学这么重要？我以公司内部的协作为例说明一下这个问题。比如企业总部的采购管理部门等职能部门是把自己当做管理部门来管理下属企业，还是作为业务伙伴来赋能下属企业，就会形成两种不同行事哲学，一种是以规范、检查、传达要求、听取汇报自上而下为主要管理手段，一种是像管理咨询公司一样以调研、交流、研讨、发现问题、研讨解决方案、树立榜样、培训、传帮带培养发掘人才，来在所从事的专业领域从底层为组织建立优秀的行事哲学和行为准则。长久下去，就会形成两种截然不同的组织文化，高下立判，前者必然是一家平庸的企业，后者则有机会成为一家优秀的企业。

好书