群体是否总能纠正个人的错误？我们的回答也很简单：不能。不但不能，群体实际上总是会把这些错误放大，这类事情太常见了。就拿规划谬误来说吧，群体的表现最终甚至比个人还要糟糕 —— 企业、政府以及日常生活中的许多失败莫不源自于此。在群体之中，系统 1 的权力更大了。领导者往往在赋予成员具体职责，并让大家在更容易获得需要的信息时，变得更加高效。聪明的群体有时会采取 “蓝军” 战术，力图在现有实践或即将做出的决策中寻找还有哪些弱点和漏洞。你还可以通过其他方法增强群体或公司的智慧，例如在团队中培养某种社会规范，重新界定团队精神的真正含义 —— 不是与小伙伴们友好相处，不是愉快地嗨聊，也不是在老板显摆自己才华横溢时不遗余力地表达仰慕之情，而是提供新的信息。哲学家约翰・罗尔斯（John Rawls）也说过类似的话：“讨论的收益在于，哪怕是议员代表们，在知识和理性思考的能力上也都有局限性。他们当中没有谁能够洞悉别人知道的一切，也没人能够所见完全相同，认为他们会步调一致地采取行动。讨论是综合信息、集思广益的一种形式。” 在许多时候，问题的核心不过是与别人意见不一致，但如果那些 “别人” 都是重量级人物，意见相左就可能带来严重的风险。在公司内部，人们往往寡言谨行，不会轻易吐露他们知道的事情，这不是因为他们知道的东西不重要，而是因为他们不想被别人看作傻瓜或与大家格格不入。如果领导者或群体中大部分人似乎已经形成定论，他们就更不愿意公开发声了。整个群体向群体中水平最高的成员看齐。群体中可能会有一位或几位成员知道正确答案，而其他成员则愿意相信这个答案是正确的并因此接受它。如果群体都是倾听型成员，那么整个群体的表现就会达到最佳成员的表现水平。如果一部分成员由于无知或者某种形式的偏见而容易犯错，那么其他人应该指正。假设一个群体在问题的每个方面都没有真正的专家，但每个成员都掌握着零散却有用的信息，这个群体就可能成为一个专家团队，即使把每个成员单独拎出来都难掌大局。运作良好的公司通常会创建跨职能团队，以便用这种方式汇总信息。如果大家一起工作，注重相互倾听，整个组织就能够汇总信息，对形势进行全面掌控。如果一定要求群体实事求是，追求真理，也不是不可能。这取决于两个条件：（1）实事求是的做法从一开始就能得到群体内部至少一部分人的初步支持；（2）问题有明显正确的答案。不过，第二个条件几乎是可遇而不可求的。如果担任领导者的某些群体成员愿意并能够施加社交惩罚，那么其他群体成员是不太可能公开反对的（顺便说一下，这正是聪明的领导人经常听完所有人发言之后才说话的一个原因。桑斯坦可以证明，即使是总统，也倾向于让别人先说）。同样，规模庞大的多数派施加的社交压力，比小规模的多数派施加的更大。

本书由《偏差》p329 推荐。看完也不明白书中 p47 提到的 “社交流瀑”（social cascades）和 pXIII 提到的 “嗨聊” 是什么意思。经过豆瓣读者 “Umbrella y” 的解释，才明白 “社交流瀑” 其实就是 “随大流”。

很好的书