作者是一位日本人，任职过索尼、思科、通用电气、亚马逊等几家跨国公司。深度对比了日本与美国企业在业务创新上的差异。作者站在企业经营的视角，来解释为什么日本会经历 “逝去的 30 年”，错过了互联网的大潮。亚马逊一直在强调一个理念，痴迷于客户、不断发明与创造来满足客户需求。在选人留人、绩效评价、创新评审、资源分配上都设计了很多机制。亚马逊希望全员共同去践行，客户至上、不断发明、坚持高标准、永远是创业第 1 天。1. 逝去的 30 年（1989 年 12 月 29 日之后）不仅失去的是时间，更是创新的能力；2. 凡是常青树式的美国企业，都致力于建立能够推动持续发展的 “机制”。他们尽量不依赖特定个人的能力，建立一套机制和流程，以此推动长期繁荣；3. 针对连续创业成功的共性归纳 a. 能提前 3-5 年捕捉到未来，“产品、服务” 与需求的交汇点；b. 能吸引优秀的人一起做事；4.PR 与 FAQ 是以客户的视角，在撰写的过程中体察产品或服务是否为客户创造价值 a. 什么样的产品，投放到到什么市场？b. 对使用者有哪些好处；c. 使用者的反馈；5. 鼓吹首要满足顾客理念的公司虽有不少，但实际行动时还是优先选择年度销售和利润指标者居多；6. 指派重要的人物去负责全新业务，并将其从核心业务中完全抽离，不容兼任。这样的决心正是亚马逊不断实现破坏性创新的基础；7. 开创新事业形成自身蚕食现象，现有业务是否受到威胁并不取决于企业，而是取决于顾客的选择；8. 全面掌握信息和正确判断顾客需求，是亚马逊人的必修课；9. 当出现有潜力的创意时，多次探讨项目可行性并对其改进，而不是一次审议就给出否定的结果；10. 创意的产生到付诸实施的几个阶段 a. 顾客未被满足的需求，是创新的起点；b. 新闻稿的撰写、提交、评审，（是否创造了客户价值）；c. 组建团队、推进事项（人才质量、勤俭节约）；d. 检验进展、判断是否执行（掌握细节，包根问底）e. 试点后投入市场（坚持高标准）；11. 前进的道路，无论结果多么戏剧性，都不可能一蹴而就，反倒像是朝着同一方向不停转动的巨大而沉重的飞轮。达到某个临界点后，就会势不可挡；