企业经营中，我们常常听到这个词：HRBP。这本书，一次帮你搞明白 HRBP。这对管理团队之间的合作，有着至关重要的作用，对整个企业的生存和发展，都起着至关重要的作用。 用管理大师尤里奇先生的话说，HR 不是为了人力资源的本职工作而存在的，HR 是为了帮助业务发展而存在的，他们需要从人才、领导力和企业文化这三个角度为业务部门创造价值。 HRBP，顾名思义，它是由 HR 和 BP 组成的，HR 是指人力资源，BP 是指业务伙伴，是业务（Business）和伙伴（Partner）的首字母缩写。由此可见，HRBP 是 “人力资源 + 业务 + 伙伴” 的综合体。 制定招聘规划、建设人才梯队、激励员工、提升团队绩效、建立非职权影响力、辞退低绩效员工和企业文化推广等七个常见的工作场景， HRBP 的工作具体可分为以下三种类型。1. 事务性工作，也叫动手型、任务型工作。它不仅包括人力资源六大模块的内容，这样的 HRBP 还要完成业务部门的大量工作，每天像销售人员接订单一样，一旦接到任务就要马上行动，从刷简历到做 PPT，从数据维护到组织员工活动，从早到晚忙个不停。2. 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。虽然 HRBP 需要完成的还是那些 “选、育、用、留” 的工作，但是需要 HRBP 从单纯的 “如何正确地做事” 调整为 “做正确的事”，改变自身的工作方式和内容。3. 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着下一个季度的业务完成情况。 例如，联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项。1. 招聘。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 的核心职能了。2. 明确培训需求和参加培训的人选。3. 开展绩效管理。4. 组织实施团队建设。5. 制订晋升和加薪计划。6. 进行人才盘点，制订继任者计划。7. 参与公司 HRCOE 的项目。 阿里巴巴公司的 HRBP（即政委）更厉害，你看他们都在做什么？懂业务，促人才，推文化，提效能。2. 全年中阿里巴巴公司政委的重要工作节点 1—2 月：明确新一年的战略目标；3 月：根据业务规划，调整组织架构，开展业务；4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励员工；5—6 月：进行人才盘点，实现人才晋升；7—12 月：复盘，完成 “双 11”“双 12” 这两个重点项目。3. 阿里巴巴公司政委如何做到贴近业务（1）参与业务会议是硬性要求阿里巴巴 HR 对业务的理解是以企业文化为基础的。阿里巴巴要求 HR 必须参与到全部业务会议中。（2）大量的员工访谈除了必须参加的业务会议以外，HR 还要与员工进行大量访谈，了解员工在工作中遇到了哪些困难和挑战，需要怎样的支持和帮助，同时要了解他们在个人生活中遇到的问题，HR 要对员工的状态做到心里有数。在阿里巴巴公司，HR 有 50%~60% 的时间在和员工进行谈话。HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲业务，和员工一起拜访客户，了解员工在工作中遇到的问题和客户的反应，了解员工的家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时向员工提供解决方案或支持。阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要求，分别是懂你、懂我、你懂我懂你、我懂你懂我懂你。这四段论的意思是：政委和员工之间可以达到背靠背的信任程度，员工可以信任政委在任何时候做出的任何决定。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP，他扮演的是组织设计者的角色，如阿里巴巴公司的政委；第二种是操作型 HRBP，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设计等工作；第三种是基础型 HRBP，扮演的是联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 HR 的新定位应该是怎样的呢？第一，HR 应该是企业管理者的助手，有重要任务的时候他能第一时间想到你；第二，HR 是战略传导的枢纽，公司的很多战略决定都要通过 HR 来传达；第三，HR 是变革的驱动者和参与者，公司的很多变革和决定是由 HR 来发布的；第四，人力资源部是一个实施管理和提供服务的专业机构，为了做到这一点，HR 要先做好基础性服务、修炼专业技能；第五，人力资源部要成为一个创新中心，不断创造好的产品和解决方案，为业务部门服务；第六，HR 要成为业务伙伴的内部专家；第七，HR 要成为帮助业务部门实现销售目标的直接力量，业务部门要实现部门的 KPI 离不开 HR 的大力支持。2.HR 对公司和业务的基本了解 HR 对公司和业务的了解主要集中在以下五个方面。第一，公司的战略是什么？第二，影响公司实现战略的现实问题是什么？第三，公司的业务目标是什么？业务目标的实现途径有哪些？HR 的贡献在哪里？第四，变革方向在哪里？第五，老板的痛点是什么？也就是说，业务部门的切肤之痛是什么？任何业务部门的主管都有他 “最痛” 的那个点，这个点通常特别需要别人的安抚和保护。如果 HR 能够在这个点上做出努力的话，对于 HR 切入业务工作或争取业务部门的信任是非常有帮助的。这些战略层面的思考是把业务战略转化成 HRBP 实际工作的一个重要源头。不了解企业经营战略，HRBP 在开展工作时就会失去方向甚至走错方向。了解清楚这些终极问题后，HRBP 要以终为始，知道自己努力的方向在哪里，反问自己以下几个关于业务的基本问题。第一，业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位是什么？第二，业务的不变工作的效率如何？HR 的切入点在哪里？第三，业务的可变目标是什么？这里指的可变目标就是有可能随时发生变化的目标。第四，实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR 的切入点又在哪里？这些变化可能是增加一个新的业务，可能是砍掉一个老的业务，也可能是某些市场反响比较好的业务需要转换经营思路等。第五，业务部门主管的切肤之痛是什么？ HRBP 可以通过如下三个非常落地的建议读懂老板。第一听他怎么说。HRBP 要听他做报告，然后参与到业务讨论中。第二看他怎么做。通过观察老板的行为，HR 就可以知道他最关心哪个部门，他和哪个客户接触比较多，对哪些产品采取了什么业务策略，或者哪个员工在业务上出现了一些问题。第三是重构老板的需求，HRBP 要和老板进行当面或电话沟通，认真分析老板的需求，把它分解成 HR 的需求、市场部的需求或销售部的需求。 懂业务有三个层次：第一个层次叫作支持关系，也叫作同频，HRBP 熟悉这个业务，并能提供专业服务。第二个层次叫作共振，HRBP 与业务部门开始形成伙伴关系，也就是说 HRBP 能够参与到业务工作中，双方是并肩作战的伙伴。第三个层次叫作合体，HRBP 能够驱动业务成长，与业务部门互相依赖。 HRBP 有三个主要的学习路径。第一种是自己学，渠道包括阅读相关图书，参加培训课、专业会议，订阅公众号等，除此以外，HRBP 可以多浏览一些商业类网站，特别是和自己公司业务相关的网站，了解业务前沿的资讯。第二种是向别人学，公司内部会有很多专家资源，有些公司还推出了导师计划。HRBP 还有个更好的学习渠道，就是在面试中学习，通过向应聘者提问题，了解竞争对手的情况，当然，HRBP 在提问时要以遵守商业道德为原则，不能涉及公司的商业机密。第三种就是在工作中学习，如在参加跨部门的项目时学习，HRBP 如果能参加一些短期的轮岗就更好了。 为了实现业务落地，HRBP 要把人才数据和业务数据联合起来。最关键的衡量业务结果的标准是招聘质量、招聘数量、招聘时间和招聘成本。为了量化结果，HRBP 要看新员工的贡献占比，新员工成熟的周期，通过跟踪和收集数据，HRBP 要为新员工制订成长计划。业务部门比较关心的还有建立预警机制，判断新员工的占比是否出现异常数据等。这就是把 HRBP 的人才数据跟业务结果链接起来。也就是说，HRBP 在开展招聘工作的过程中，已经站在 HR 的角度、业务角度、量化数据跟踪和预警机制角度给了业务部门一个很全面的回答。 业务战略的 HR 落地计划包括以下七项主要规划。第一，岗位职务规划主要解决公司定岗定编定员的问题。第二，针对公司需要增加的人力资源，HRBP 应制定相应的招聘规划，一般以一个年度为周期，内容包括可以从内部调配的人数；必须通过外部招聘的人数；确定招聘方式；明确招聘来源；如何安排所聘人员。第三，晋升规划。对企业来说，有规划地提升有能力的人员，以满足岗位对人才的要求，是组织管理的一种重要职能；从员工的角度看，明确的晋升规划会满足员工实现自我价值的需要。组织一般用指标表达晋升规划，如晋升到上一级岗位的平均年限和晋升比例。第四，制定培训开发规划的目的是为企业中长期所需弥补的职位空缺准备人员。HRBP 应按照公司的业务目标和战略目标及培训能力，分别确定下列人才培训规划，如新进人才培训规划、专业人才培训规划、部门主管培训规划、一般人员培训规划和人才选送进修规划。第五，调配规划，这项工作指的是做好组织内部人员流动的规划。第六，工资规划。为了确保组织的人工成本不超过预算，HRBP 有必要制定工资规划。组织未来的工资总额取决于组织内部员工是如何分布的，不同分布状况的人工成本是不同的。第七，无论是招聘、培训还是晋升规划，HRBP 都要核算组织总体的工资成本或福利成本。因为 HRBP 要确保企业人工成本的分布是合理的，同时要针对业务收益或业务发展目标做出相应的调整。 接着，就是 HRBP 的七个应用场景。给我启发最大的，就是企业文化的推动。大多企业，还只是停留在 "选人育人" 阶段。只能做到前半段。如何用、如何留人，这才是长尾营销，长尾管理。企业文化落地主要包括 “知”“信”“行” 三个方案，也就是先让公司员工知晓企业文化，然后认同企业文化，最终在行动上体现企业文化。1.“知” 文化落地方案 HRBP 力图实现企业文化宣传的全覆盖，达到对公司全体员工的文化冲击。“知” 文化落地方案主要包括以下几个方面的内容。（1）文化落地方案定稿后，印发宣传企业文化的刊物，召集全体员工参加企业文化发布会。（2）定制工作模板、公司礼品、办公用品，对员工形成文化冲击。（3）实现制度及行为规范落地，编写企业文化手册和员工手册。（4）培训及宣导。开展新员工入职培训和针对全体员工的企业文化培训。2.“信” 文化落地方案企业中高层管理者主要通过如下行为影响下属，让员工认同企业文化。（1）推广干部文化建设，自上而下地推进企业文化建设。例如，每半个月组织召开管理层文化研讨会，对模范人物进行访谈。（2）各部门负责人成为企业文化的传播者。通过组织部门员工学习管理层研讨会成果，开发《管理者如何做好文化传承》课件，每月组织召开本部门的企业文化宣传活动，HRBP 参与并做好活动记录和报道工作，对在文化传承、文化落地、文化建设方面表现优秀的团队进行采访和报道，提升各级管理者的企业文化考察能力。（3）招聘符合企业价值观的员工。HRBP 在面试应聘者和新员工试用阶段考察应聘者或新员工与企业文化的融合情况，部门经理每月进行一次企业文化融入面谈。（4）完善反馈机制。建立健全员工反馈机制，在企业文化主题活动、新员工转正、季度或年度评价中加入企业文化评估项目，并针对评估结果进行反馈。（5）加强绩效文化建设，重塑公司价值体系。每月召开一次管理层绩效总结和沟通会议，针对不同的主题进行在线测评和调研，进行每月一期的绩效文化主题知识宣导。（6）优化公司激励与认可体系，建立以组织价值为导向的个人价值体系，加强员工的文化认同感。HRBP 定期组织开展明星员工和最佳团队的评优活动、入职导师的评优活动，以及其他各类评优与认可活动，每月开展 “文化大使” 的征集活动，挖掘并树立文化标杆和典型人物。3.“行” 文化落地方案推行企业文化的最终目的是 “行”，使全体员工践行企业文化，让企业文化成为员工日常行为的价值导向。HRBP 在推行企业文化落地的过程中，主要有如下几个方面的工作。（1）分层分级进行员工行为建设。HRBP 倡导员工执行员工行为规范，推行红线管理，收集与分享正反面行为案例。（2）制度建设与执行。建立员工行为奖惩规范，拟订企业文化手册并组织推广，将企业文化的执行情况纳入员工晋升与绩效考核标准中。（3）营造企业文化氛围。活动氛围包括内部活动氛围（如员工关爱、内部成长与学习知识技能类活动），外部活动氛围（如公益活动、新闻宣传活动）。这样的 HRBP 香不香？HRBP 用好了，企业也就没有什么好管的了。可不是吗，一个企业的终极问题，还是用人的问题！PS：这本书的图表特别值得学习借鉴！

人力资源管理的学术教科书，相信从事人资部门工作的人，没少看过。或者，微信公众号整理的说透讲懂人力资源的大补帖文章，肯定也没上看过。说不定还收藏了了一堆，但肯定从来没有再打开过。因为，太专业了，用不上那种。这本书充满人资理念，也罗列了各种方案执行，可落地可参考。贴近中国企业实例，建议从事人资的伙伴，或者，想了解人力资源工作与企业角色的终身学习者，花时间阅读了解。

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