写的非常具体和深入，同时又重点突出，每章节最后还有个小总结，确实能给人很好的借鉴及启迪。但作者不知是有意还是无意，内容没有涉及到美的公司的使命、愿景及核心价值观，有关企业文化层面的东西。个人认为，一个企业所有的流程制度、业务营运、人才培养、组织平台等等，都应该是在上面三个要素基础上，三个顶层设计下所开展和执行的。缺乏良好的、向善的、利他的、社会责任的企业文化，企业发展到一定规模程度后很难再有更大的突破了，更难做到百年老店、基业长青。这也许是美的现在正在面临的和以后再进一步发展所遇到的最大的瓶颈及约束。

#管中窥豹读书计划（第 1517 本）#2023 年读书主题（三）商业 - 经营战略《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》（60）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个主题、52 个细分话题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从商业的主题开始，选择经营战略的话题书籍进行刷书，第四本是《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》，本书对美的业务运营的管理方式、组织形态、管控模式等进行了详细说明。美的在半个多世纪的发展历程中，一直没有流传出什么高大上的理论或方法，为人熟知的也仅有分权、事业部、多元化等常见概念。那么美的到底是依靠什么成就 3400 多亿元营收的头部企业的，又是依靠什么在千亿集团内部做到快速反应和高效执行的呢？大音希声，大道至简。美的通过反复地摸索实践，形成了一套简单高效的管理逻辑，将战略、管控、业务三者进行了拉通管理：战略做到简化清晰，管控做到简单易行，业务做到简捷制胜，三者循环往复滚动前行，从而产生了卓越运营的飞轮效应。2、精彩段落：为什么美的执行力很强？不少人会说主要是靠人，因为美的能找到很多优秀的人。然而实际情况并非如此，不是因为美的人和别人有什么本质上的不同，而是美的能通过运营之轮的高速旋转，让组织里的人坚决执行、项目快速落地。所以即使美的人员流动很大，但企业仍然保持了很强的执行力。根据近 20 年的经历和理解，我认为可以把美的的运营分成 “大运营” 和 “小运营”。大运营，是指美的如何拉通战略、管控、业务这三方面，以及这三方面是如何运作的；小运营，是指美的的营运部门如何开展工作。战略位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管控。业务在开展过程中，会碰到多种情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。美的的管控部门扮演着非常重要的角色，向上承接战略，同时基于战略对业务进行支持和监管。没有重心的战略，不能称其为战略。还有一种更直接的说法：战略就是取舍。美的在不同的发展阶段具有不同的战略重心。在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的早期，美的在内部会强调 “适度利润下的规模最大化”。在某个品类如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类的规模达到一定程度之后，在后来的一些年份里，美的会将战略重心调整为 “适度规模下的利润最大化”。美的重视管控，但没有让管控变重。这是因为美的不是用人盯人的方式来做管控，而是通过建立机制让机制发挥作用。这使得美的内部形成了非常关键的基本共识：管控要服务于经营，管控要追求简单有效。一旦发现组织冗余或管控复杂，就会发动变革来削减组织和简化管控。美的从高层到基层都崇尚简单。我们原来在内部经常说一句话：“简单粗暴，直接有效。” 美的不在乎自己的做法是否源于某个专业人士的理论，也不在乎哪个工具是否师出名门，只关心它们在自己内部是否有效。这种务实的风格使得很多工具方法到了美的之后，经常被简化成最直接的做法。两大标志性事件：❑ 632 项目，基本完成了系统上线与推广。❑ T+3 模式，正式开始在全集团全面推广。632 项目，在实施之初是为了实现 “一个美的，一个体系，一个标准” 而上马 11 个 IT 系统，通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，从而不仅实现了 “三个一” 的统一，而且极大地提高了价值链的运营能力和流程效率。T+3 模式，是以销定产、高效满足订单的产销新模式。通过聚焦需求、效率倒逼，提高了营销、研发、计划、采购、生产、物流等各环节的反应速度，构建了全价值链的高效协同，下单（T）、备料（T1）、生产（T2）到发货（T3）四个环节，每个环节追求 3 天完成，全流程交期缩短至 12 天，甚至有的产品可以做到更短。

美的这个企业一直很低调，这么全面介绍美的管理方法的书好像第一次看到。本来只是想翻翻看，结果一下子被吸引住了，实战性的作者的书果然干货满满，值得推荐。