企业业培养人，一定要基于业务，基于业绩的增长。衡量一个人成长的方式，也是从他创造的价值来看，所以，人才的培养方式，培养目的，一定是企业自己来寻找，最终这个人才生产线的产出，是基于企业的需要，否则一切都是空谈。人才池，需要反复不断地学习和实践。那我先总结下本书的内容，本书的大致如下：1. 连而不锁，“连” 指扩大规模，这很容易，但真正的如何锁定这些已经拓展的规模和市场，关键是人才。2. 考核：大部分企业以销售业绩指标为导向，往往造成了个人英雄主义，人才青黄不接，长远而言，应该坚持业绩指标和人才指标相结合的双规考核制。3. 人才的本质：搭建有效的高绩效人才培育系统及建立人才辈出的供应链体系。优秀的人才即使离开了也是企业品牌的传递和品牌溢价。4. 人才池的本质，选对的人、对的内容、用对的方式、对的老师，打造学习成长型组织、输出标准，扩大行业影响力、发展产业职业教育，扩展生态圈。5. 人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。管理者要把员工培育成为自己，甚至超过自己。坚持人才培养发展一把手原则，一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天；每月至少要在企业大学亲自授课一次；每年参加与人才战略发展相关的会议不低于 10 次。如果企业一把手的这三个指标都达标了，员工就会真正感觉到企业重视人才发展，而不会认为企业只是喊喊口号。6. 自驱型个人学习内容及方向的选择，遵守三大原则：回归应用场景、聚焦关键动作、关注核心障碍。7. 人才盘点：瞄准靶心人才，育人只育 20% 的核心人才，有选拔门槛，盘点人才数量、盘点人才质量、盘点人才潜力、盘点人才空缺，最终实现检视人才标准、盘清能级现状、盘清能力差距、盘活人才池。8. 人才盘点九宫格理论：找到关键岗位的关键人，态度、技能、能力，你干得越优秀，越需要准备好备胎；你越年富力强，你准备的备胎就得越多。提拔 6、2，用 1 备 2 培 3。高绩效人才，自驱力是核心，目标感、抗挫力、学习力、自律性。9. 人才培育学习内容：一是个人素养，二是管理知识，三是管理技能，四是领导力。因地制宜，具体问题具体分析。依据岗位职责要求及胜任力模型，提炼人才培养的标准化建设手册。10. 教育的本质是内心希望的点燃，意味着一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。受企业关注的培训方式排名前 9 的分别是：在岗训练、混合式培训、体验式培训、行动学习、引导式培训、教练辅导、在线学习、讲座论坛和参观交流。11. 以客户需求为导向，也包含我们自己的员工，比如晒朋友圈。设计学习形式时，一定要把关注点从以老师为中心转移到以学员为中心，老师不再是知识的灌输者，而是激发学员思考的启蒙者、催化师。12. 读书会和大讲师，读书会是个人成长的载体，与高手直接对话的战场，团队分享会、思过改进会、人才选拔会。大讲师，人人都是大讲师，工作中得到的流程、经验、方法。师徒制，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。是企业的人才战略。把追随者培养成领导者，师傅是导航也是导师，选择师傅的标准意愿度、专业度、利他心。13. 教练是人才培育的罗盘，优秀的企业家必须拥有教练思维，甚至他自己也必须是优秀的企业教练，企业教练来自哪里？在你的企业成功过的人，在你的企业失败过的人，正在实战的人。教练选拔评审机制，编课、导师点评、反复演练。14. 引入游戏化管理理念，目标明确、规则透明、自愿参与、及时反馈。15. 人力资源官的重要性，让每个人力资源经理都能像产品经理一样思考问题。人力资源部门不是培训的专家，而是帮助业务部门解决问题、创造价值的业务单元。业务部门需要的也不是管控，而是支持和服务。真正有效的人力资源部门一定会坚持市场思维，把自己定位为战略支持部门，把业务部门当成自己的甲方客户，根据客户需求来提供最有价值的服务。这样的市场思维需要底层基因变异的加持。如果人力资源部门的基因不改变，视角不改变，那么搭建人才培育系统、引入再多的培育方法和工具都是徒劳的。人力资源部门要保证自己的产品能够为业务部门创造价值。只有产品创造了价值，业务部门才会 “复购”。只有遵循这套市场营销的逻辑，人力资源部门才能真正地把人才项目运营起来。16. 经营企业就是经营学校，就是经营人。让内部商学院变身 “四大中心”，人才供应中心； 业务变革中心；品牌利润中心；文化传承中心。当然真正决定一家企业能走多远的核心条件是企业的创始人，创始人的基因和边界决定了企业一切，对人才的态度和对人才池的建设，也是一个企业领导者的思维的映射。本书可以反复看，也可以观察自己所在的企业，也可以观察市场上的企业。

俗话说 “得人才者，得天下”。身为领导者，我们最大的工作重点其实不是自己的能力和成长如何，而是团队的能力和成长如何。如果你带的下属能够快速而且持续地成长，那么你的管理水平就一定不会差，并且你也会离 “救火队长” 的角色越来越远，越来越轻松。但是从我观察到的现象来看，手下的人之所以成长慢，甚至毫无成长，关键的原因就在于领导者强势风格剥夺了下属通过犯错学习和成长的机会。因为下属做事时，第一反应是不能犯错挨骂，自然就不敢做能力边界外的尝试，而只会在自己有把握的范围内不断重复，成长也就停滞了。领导者做到知人善用、激发动力、容忍犯错，自我学习能力和自我管理能力强的下属基本就不用你操心了，你只要等着他们不断成长就可以了。但这样的优秀下属毕竟是少数，大多数下属都是你我一样的普通人，他们还需要你再推一把来驱动成长。区分两个情况：1. 对自我管理能力不够强的下属要给压力。人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。因此，一旦发现下属已经胜任当前工作后，就要想办法逼着他们走出舒适区，在自己优势能力的基础上，进一步扩大能力边界。最好的做法就是给下属设定更高的目标，让他们不得不去学习一些新知识、提升一些新技能。通过这种逼他们走入临近发展区（在舒适区外但又离舒适区不远）的施压方式，你带的下属一般都会有不错的持续成长。2. 对学习能力不够强的下属要给支架。对全球 99.99% 的组织而言，都没有第一点这样的团队。绝大多数团队都是学习能力一般的普通人构成的，因此我们不能光提要求，而是要给他们提供方法、资源，甚至是手把手带一遍地示范。领导者要抛开其它所有事，自己亲自上阵去找商机、谈客户、讲方案。这个过程里，甚至带着销售、售前，去拜访客户，示范如何挖掘客户需求、观摩如何分析客户痛点、匹配方案，再让他们一步一步地参与过程中的客户沟通和方案制作等工作。这就是不只提要求，还提供支架的作用。

今日得到：1⃣️我们的中小企业，它们往往是后知后觉，到了无人可用的境地时，才意识到人才培育的重要性。甚至在很多企业，当核心人才突然离开时，它们没有人才可以及时补缺，最终导致企业运营停摆的悲剧。所以，我们的大部分企业家都必须及时补上人才培育这一课，否则在未来的道路上，你们一定会感受到企业越走越难。2⃣️许多企业在人才培育上的 "四宗罪"：一是把培训等于培育；二是把参加等于参与；三是把课程等于解药；四是把立即投入等于立即产出。通过我们对这四个误区的澄清，你可能已经发现了，人才培育本身就是管理的一个重要部分，它不仅仅是培训部门的事情，还是每一个管理者都必须做的事情。3⃣️多年以后，我才明白，我之所以在希尔顿比同级别的同事升职快，是因为我更早地培育好了备胎。今天我见过的大部分民营企业家基本上没考虑过备胎的事情，他们一直要干到自己干不动为止。但是，外资企业可不这么想，它们认为：你干得越优秀，越需要准备好备胎；你越年富力强，你准备的备胎就得越多。今日划线：📖真正的培育其实等于 "陪养"。怎么 "陪"？你要对 1 高度关注：什么时候浇水？该浇多少水？早了、晚了、多了、少了都不行，这个分寸感的拿捏是一门艺术。📖一个真正优秀的人才首先不是培育出来的，而是选择出来的。选出来以后，经过各式各样的折腾，最后留下来的才是真正的人才。他们为什么能够经受住千锤百炼呢？一定来自他们内心的自驱力。所以，高绩效人才最核心的动能是什么？自驱力。