主编推荐语
吉利官方认可，杨斌、林毅夫、许庆瑞联袂力荐，13个方面系统梳理吉利汽车非线性成长方法论，发现和善用中国企业的管理智慧。
内容简介
20多年前，吉利在“汽车狂人”李书福的带领下进入造车行业时，还是一家四无企业：没人，没钱，没技术，没资质。经过一个艰辛卓绝的发展过程，现在吉利已经成为中国汽车行业的头部自主品牌，走出了一条非线性成长的道路。吉利是如何做到这一步的，作为中国制造行业的佼佼者，吉利有哪些值得其他企业学习的成长经验？《非线性成长》一书对此给出了回答。
浙江大学吴晓波教授领衔的研究团队在对吉利创始人李书福、CEO李东辉、总裁安聪慧等近百位高管、中层、基层人员进行的几十次调研访谈的基础上，从企业家精神、人才生态与培养、技术能力突破与蝶变、质量管理进阶、现场管理升级、组织韧性建设、合规管理、跨国并购、全球价值链协同网络、穿越周期的管理等13个方面，对吉利的成长之路进行全方位的复盘和总结，系统归纳出吉利实现非线性成长的方法论，以期为产业界、学术界同人提供有价值的借鉴。
目录
- 版权信息
- 总序
- 自序
- 前言
- 第一篇 从0到1：走出“混沌”
- 第一章 冒险背后的理性
- “英雄造时势”
- 企业家精神的二元性
- 非线性成长之“理性冒险”
- 第二章 “三生万物”
- 招兵买马
- 开源节流
- 非线性成长之“三生万物”
- 第三章 二次创新的演进
- 复制品？
- 艰难的破局
- 非线性成长之“二次创新”
- 第二篇 从1到N：走向有序
- 第四章 质量再定义
- 洞察“感知质量”
- 质量“瀑布”
- 做质量的主人
- 质量共同体
- 非线性成长之“解码用户”
- 第五章 研发中的“忘却学习”
- 从量变到质变：技术能力的跃迁
- 从无序到有序：研发管理的迭代
- 非线性成长之“创造性破坏”
- 第六章 现场管理的“破与立”
- 自下而上：没有问题是最大的问题
- 自上而下：GPS体系
- 非线性成长之“破与立”
- 第七章 共生共融的人才森林
- 引进“大樟树”
- 栽培“小树苗”
- 有温度的人才培养体系
- 组织赋能
- 非线性成长之“开放包容”
- 第八章 韧性组织的“元气”密码
- 高管团队的韧性
- 组织“元动力”
- 非线性成长之“动态平衡”
- 第三篇 惊险一跃：全球化
- 第九章 跨国并购中的大智慧
- 跨国逆向并购
- 各美其美和美美与共
- 协同的智慧
- 非线性成长之“非对称互补”
- 第十章 全球协同网络
- 从本土到全球的价值链
- 全球价值网络演进
- 非线性成长之“网络协同”
- 第十一章 高速发展中的“中规中矩”
- 合规是一种底线
- 合规是一种制度
- 合规是一种文化
- 非线性成长之“底线思维”
- 第四篇 穿越周期：拥抱不确定性
- 第十二章 从制造到服务
- 重新定义汽车制造
- 发展中的力量赋能
- 非线性成长之“价值网络”
- 第十三章 拥抱不确定性
- 超越追赶的“机会窗口”
- 不确定性中的战略定力
- 非线性成长之“范式转变”
- 结尾篇 非线性成长的启示
- 第十四章 中国制造的超越追赶
- 中国制造高速成长的背后
- 对“经典管理”的再思考
- 超越“后发优势”
- 当“变革”成为新常态
- 穿越周期的超越追赶
- C理论
- 附录一 调研记录
- 附录二 吉利控股组织架构演变
- 附录三 吉利控股管理架构演变
评分及书评
- 给这本书评了5.0
优秀的企业
给这本书评了5.0民族企业中国汽车市场的发展离不开吉利的坚持，学习，赶超，引领。跟沃尔沃的融合；资助 10 余所学校等事件，深感钦佩。
给这本书评了4.0非线性成长吉利之路只有偏执狂才能生存。只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。- 英特尔前首席执行官安迪・格鲁夫李书福最为外人津津乐道的 “疯言疯语”，莫过于那句 “汽车就是四个轮子加两个沙发”。这种疯狂背后的理性蕴含了企业家精神中理性冒险二元性的深意。英文的 “企业家”(entrepreneur)- 词源于法文 entrep-rendre，意思是 “敢于承担一切风险和责任，开创并领导一 项事业的人”。可以认为，企业家从根源上就有冒险家的精神属性。另一方面，官僚组织理论的提出者韦伯认为，人类社会从传统转向现代，最大的特征不是生产方式改变或者社会整合，而是人类社会在思想层面的逐渐理性化，这种理性化为企业家行为找到了积极的伦理认可，并最终诞生子现代企业家的职业观念。因此，冒险和理性两个看似冲突的维度，正在以共生的关系作
出版方
中信出版集团
中信出版社，成立于1988年，隶属于中国中信集团公司，是全国中央级出版社。2008年改制为中信出版股份有限公司。 中信出版集团满怀激情，关注思想、关注理念、关注人物、关注资讯、关注时尚，为读者提供最前沿的思想与最优秀的学习实践，通过有价值的、有享受的阅读，倡导与展示新的文化主流，启动一个“大众阅读时代”。
